저자: 미상 · 외국인
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래리 핑크의 경력과 블랙록의 성장 과정을 다룬 내레이션형 영상. 1986년 1억 달러 손실 후 블랙록 설립, GE 모기지 포트폴리오 인수, 2008년 금융위기 시 정부·JP모건 자문, 이후 ETF(iShares 인수)와 패시브 운용으로 성장한 과정을 설명. 주요 주장: 블랙록이 미국 상장사 다수의 주요 주주로서 의결권 영향력을 행사. 자산 가격 전망이나 투자 권유는 없음.
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2008년 3월, 미국 금융 시스템이 무너지기 시작했을 때 극소수의 사람들이 그 봄 내내 전화를 붙잡고 시스템을 지탱하려 애썼습니다. 재무장관도 그 통화에 있었고, 뉴욕 연방준비은행 총재도, 미국 최대 은행의 최고경영자도 있었습니다. 그리고 세 사람 모두 같은 외부 인물에게 계속 전화를 걸었습니다. 그는 은행을 운영하지 않았고 정부에 있지도 않았습니다. 그의 회사는 예금을 받지도 대출을 해주지도 않았습니다. 그런데도 정부가 베어스턴스의 잔해를 열어 안에 무엇이 들어 있는지 파악하고, 이어서 AIG에도 같은 작업이 필요했을 때 명단에 오른 이름은 사실상 하나뿐이었습니다.
불편한 대목이 있습니다. 그 봄 세계를 날려버린 금융상품은 상당 부분 그가 25년 전 도움을 주어 만든 것이었습니다. 자신의 경력 초반에 설계를 도왔던 폭탄을 해체하라고 불려 온 셈이죠. 이것은 비난이 아닙니다. 바로 그 이유로 그가 쓸모가 있었던 것입니다. 설계도를 읽을 수 있는 사람이 달리 없었습니다. 그의 이름은 래리 핑크이고, 그의 회사 블랙록은 지금 역사상 어떤 민간 기관보다 많은 돈 위에 앉아 있습니다. 직접 운용하는 자금이 수조 달러이고, 다른 이들에게 라이선스로 제공하는 소프트웨어를 통해 흐르는 자금이 또 수조 달러입니다. 블랙록은 단순히 투자만 하는 것이 아니라, 다른 투자자들이 생각하는 데 쓰는 신경망을 공급하고 있습니다.
그런데 이 모든 것은 1986년 한 분기에 그가 공개적으로 망신을 당하지 않았다면 존재하지 않았을 것입니다.
핑크는 로스앤젤레스에서 자랐습니다. 1960년대의 캘리포니아는 곧 미국에서 인구가 가장 많은 주가 되려던 참이었고, 그 시기 자기 규칙서를 스스로 찢어내고 있었습니다. 그 십년 동안 젊은이로 그곳에 살았다면, 모든 것에 대한 논쟁이 한꺼번에 벌어지는 한가운데 있었던 셈입니다. 새로운 음악, 새로운 글쓰기, 새로운 정치, 삶이 어떤 모습이어야 하는가에 대한 새로운 기대. 나라의 공식적인 모습과 창밖으로 젊은이들이 실제로 보는 모습은 더 이상 맞지 않았습니다.
그는 정치학을 공부하려고 UCLA에 들어갔습니다. 계획이 있었다면 공직, 정책, 어쩌면 관직을 향한 공적인 삶이었습니다. 그 계획은 지켜지지 않았습니다. 그는 경영대학원(MBA)에 남았고, 졸업할 무렵 1970년대 중반의 많은 불안한 수리 능력 졸업생들이 하던 대로 월가로 향했습니다. 구체적으로는 퍼스트보스턴에 채권 트레이더로 들어갔습니다. 이 시점이 엄청나게 중요했다는 것은 나중에 드러납니다. 1970년대 초 채권은 거의 시장이라고 부를 만한 것도 아니었기 때문입니다. 사서 보유하는 것에 가까웠고, 활발한 거래는 막 시작되던 참이었습니다. 그런 단계의 사업에는 정립된 전문가가 거의 없기 때문에, 젊은 사람이 몇 년 안에 그것을 이해하는 몇 안 되는 사람 중 하나가 될 수 있었습니다. 핑크는 그 일을 매우 잘했고 매우 빨랐습니다. 그는 부서에서 최연소 매니저가 되었습니다.
퍼스트보스턴에서 그를 만든 일은 두 가지였습니다. 첫째는 모기지였습니다. 모기지 시장이 사실상 막 태어났을 때 그는 회사 최초의 프레디맥(Freddie Mac) 채권 트레이더가 되었습니다. 이것 역시 군중도, 합의도, 경쟁도 없다는 뜻이었습니다. 둘째는 하드웨어였습니다. 1982년 퍼스트보스턴은 트레이딩 데스크에 개인용 컴퓨터를 들여놓았습니다. 지금 들으면 대수롭지 않게 들리지만 당시에는 그렇지 않았습니다. 그 전까지 트레이더는 눈앞에 컴퓨팅 능력이 전혀 없었고, 핑크는 그 기계가 무엇을 바꿔놓는지 즉시 알아봤습니다.
모기지 채권은 하나의 지급이 아닙니다. 수천 가구가 매달 돈을 내고, 각자 이사하거나 대환대출을 하거나 채무불이행을 할 자유가 있으며, 그 모든 것이 하나의 상품으로 흘러듭니다. 이것을 손으로 모델링하는 것은 불가능합니다. 기계로 모델링하는 것은 어렵지만 가능합니다. 그래서 컴퓨터가 있는 데스크는 현금흐름의 모양을 볼 수 있었고, 컴퓨터가 없는 데스크는 모두 짐작에 의존했습니다. 1983년, 1984년, 1985년 그의 팀은 퍼스트보스턴에서 가장 수익성이 높은 부문이 되었습니다.
넓은 배경은 긴 불황에서 막 벗어나던 나라였습니다. 레이건 행정부는 경기 회복을 최우선 과제로 내세우며 세금을 깎고 금융 산업에 대한 규제를 풀기 시작했습니다. 규제 완화에 경기 회복이 겹치면 금융 혁신이 가속하는 바로 그 환경이 됩니다. 돈을 벌 기회가 있는데 그것을 따져 물을 권력자는 적기 때문입니다.
그 시대를 정의한 발명품은 모기지담보부증권(MBS)이었습니다. 개념은 한 문장으로 말할 수 있을 만큼 단순합니다. 수백만 건의 개별 주택담보대출은 유동성이 없고 지루하며 거래가 불가능한데, 이것들을 한데 묶고 그 묶음의 조각을 누구나 살 수 있는 증권으로 파는 것입니다. 핑크는 이 시장을 만든 사람 중 하나였고, 광고된 그대로 작동했습니다.
처음에 그는 새로운 증권을 연기금과 기금에 팔았습니다. 엄청난 자금을 가졌고 예측 가능한 수익에 대한 영구적인 필요가 있는 기관들이었습니다. 수수료는 퍼스트보스턴에 수천만 달러 단위로 쌓였고, 당시 퍼스트보스턴은 월가에서 가장 강력한 은행 중 하나였습니다. 그가 그곳에 있던 몇 년 동안 회사에 가져다준 이익은 대략 10억 달러 수준이었습니다. 숫자로 보면 그는 그 건물에서 가장 가치 있는 사람이었습니다.
그는 그것이 사람에게 무엇을 하는지 이례적으로 솔직하게 설명했습니다. 그렇게 여러 번 맞히고 돈이 계속 들어오면, 자신이 틀릴 가능성을 믿지 않게 됩니다. 의식적으로가 아니라 그냥 그것이 현실처럼 느껴지지 않게 됩니다.
1986년 2분기에 래리 핑크는 1억 달러를 잃었습니다. 그 메커니즘은 평범했고, 그래서 오히려 교훈적입니다. 성공은 월가가 항상 보상하는 방식, 즉 더 많은 자본으로 보상받았습니다. 더 큰 포지션, 더 큰 노출, 그리고 결코 같은 속도로 자라지 않은 리스크 관리 도구들입니다. 그의 팀은 손실 가능성을 실제로 측정할 수 없는 베팅을 하고 있었습니다. 그 자신의 표현으로는, 일생 동안 "일어날 수 없는 일"에 대한 가정 위에 재산을 쌓을 수 있지만, 그것이 일어날 수 있다는 사실은 한 분기 만에 발견할 수 있다는 것입니다. 1분기에 그들은 1억 3천만 달러를 벌었고, 그중 1억 달러가 2분기에 되돌아갔습니다.
그는 해고되지 않았습니다. 대신 더 나쁘고 더 느린 일이 일어났습니다. 그는 한쪽으로 밀려났습니다. 그의 곁에 있고 싶어 하던 사람들은 더 이상 곁에 있고 싶어 하지 않았습니다. 회의는 그를 빼고 열렸습니다. 회사의 가장 큰 자산이었던 사람이 회사가 부끄러워하는 존재가 되었고, 아무도 그것을 입 밖에 내지 않았는데도 그는 그 의미를 알아챘습니다.
그가 떠나는 데 약 1년 반이 걸렸습니다. 그는 떠날 것이라고는 진심으로 상상해 본 적이 없었고, 그다음에 무엇을 할지도 몰랐기 때문입니다. 그리고 그는 자신을 받아줄 곳이 없는 시장으로 떠나고 있었습니다. 기록에 1억 달러 손실을 안고 있는 트레이더는 어떤 은행도 설명하고 싶어 하지 않는 채용 대상입니다. 30대 중반에, 모든 방에 먼저 들어가 있는 평판을 가진 그는 자신이 아는 유일한 종류의 일에서 고용될 수 없는 사람이 되었습니다.
다시 금융 일을 하려면 직접 회사를 세워야 했고, 그것에는 돈이 필요했으며, 그것은 막 1억 달러를 잃은 사람의 이야기를 믿어줄 누군가를 필요로 했습니다. 그 사람이 스티브 슈워츠먼이었고, 그가 귀를 기울인 이유는 그 자신도 건물에서 쫓겨난 적이 있었기 때문입니다.
슈워츠먼은 리먼 브라더스에서 정상 가까이 올라가 있던 떠오르는 인물이었습니다. 그러다 격렬한 내부 권력 다툼이 그와 파트너를 밀어냈습니다. 그는 자신이 함께 있고 싶지 않은 행동을 목격했다고 분명히 말했고, 그 싸움에서 이긴 사람들이 결국 회사를 망쳤다고 말합니다. 그래서 1985년 그와 피트 피터슨은 블랙스톤을 시작했고, 1988년에는 아직 작은 규모였으며 첫 사모펀드 거래를 간신히 끝낸 상태였습니다. 그러나 슈워츠먼은 회사가 무엇이 될 수 있는지, 자산운용을 포함해서 생각하고 있었고, 젊은 회사에서 거의 어떤 능력보다 중요한 재능 하나를 갖고 있었습니다. 뛰어난 사람을 알아보고 그들에게 기꺼이 돈을 지불하는 능력이었습니다. 그의 논리는 이렇습니다. 정말 일급인 사람은 단지 실행만 하지 않는다. 그들은 남들보다 먼저 문제를 감지하고, 그것을 빠져나갈 방법을 설계하며, 없던 기회를 만들어낸다.
슈워츠먼은 핑크를 만났고, 18개월 동안 쌓인 생각을 한 자리에서 듣고는 즉시 움직였습니다. 핑크는 이 이야기를 거의 씁쓸하게 회상합니다. 그가 슈워츠먼과 피터슨에게 이야기했을 때, 그들은 그가 자기 자신에게 가진 것보다 더 많은 확신을 그에게 가지고 있었다는 것입니다.
블랙스톤은 '블랙스톤 파이낸셜 매니지먼트'라는 합작법인에 500만 달러를 투입했고 그 절반을 가져갔습니다. 하지만 그 500만 달러가 무엇이었는지 정확히 짚어두는 것이 중요합니다. 쉽게 오해하기 때문입니다. 그것은 펀드가 아니었습니다. 펀드를 운용할 회사를 세우기 위한 돈이었습니다. 투자자의 자본은 여전히 따로 모아야 했고, 업계가 막 지워버린 한 사람이 처음부터 다시 모아야 했습니다.
그는 2주 만에 돈을 벌기 시작했습니다. 5년 안에 사업은 80억 달러를 운용하게 되었습니다. 이것이 작동한 이유는, 핑크가 자신을 무너뜨린 바로 그것을 중심에 두고 회사를 세웠기 때문입니다. 그의 원칙은 리스크를 식별하고 측정하고 가격을 매길 수 있을 때까지는 한 푼도 포지션에 쓰지 않는다는 것이었습니다. 감으로 어림짐작하는 것이 아니라 계산하는 것입니다. 이것은 명백한 전문적 관행처럼 들리지만, 1980년대 후반 채권 쪽에서는 거의 들어본 적 없는 일이었습니다. 주식 분석은 존재했지만 채권 분석은 거의 없었습니다. 그리고 실제로 이 상품들을 보유하던 바이사이드, 즉 연기금과 보험사들은 자신이 무엇을 가졌는지, 그것에 무슨 일이 생길 수 있는지 의미 있게 아는 경우가 드물었습니다.
그래서 그는 리스크를 이해하는 것을 핵심 상품으로 하는 회사를 만들었고, 처음부터 그것을 계량적으로 만들었습니다. 대부분의 업계가 여전히 인맥과 직감으로 굴러가던 시절에 통계와 알고리즘에 기대었습니다. 그 결정이 블랙록이 된 모든 것의 씨앗입니다. 1986년의 실패를 피하려고 시작된 분석 엔진은 결국 나머지 금융계가 임대해 쓰게 될 플랫폼이 되었습니다.
성공은 첫 번째 진짜 갈등을 낳았습니다. 뛰어난 사람을 계속 고용하려면 나눠줄 지분이 필요했고, 그 지분은 어딘가에서 나와야 했습니다. 핑크는 그 지분을 마련하기 위해 블랙스톤의 지분율을 희석하자고 슈워츠먼에게 요청했습니다. 슈워츠먼은 거절했습니다. 두 사람 모두 극도로 경쟁심이 강했지만, 서로 다른 화폐로 경쟁하고 있었습니다. 슈워츠먼은 투자은행가로 출발했고, 그와 일했던 사람들의 말에 따르면 자신의 위치에 있는 사람으로서는 유별나게 돈을 잃는 것을 싫어했습니다. 소심하게 조심하는 것이라기보다는 반사작용에 가까웠습니다. 핑크는 트레이더로 출발했고, 거기서는 손실을 이익을 찾는 대가로 받아들입니다. 그런 두 사람이 한 회사에 있고, 그중 한 명이 자신이 막혔다고 확신하는 상황이라면 오래가지 못할 것이었습니다.
핑크의 대응은 블랙스톤을 자회사에서 되사 줄 사람을 찾는 것이었습니다. 구매자는 피츠버그의 은행 그룹 PNC였고, 그들은 한창 인수합병을 진행하던 중이었으며 자산운용을 원했습니다. PNC는 수억 달러를 제시했습니다. 블랙스톤 쪽에서 계산해 보십시오. 몇 년 전 500만 달러를 넣었는데, 이제 수억 달러의 제안이 온 것입니다. 스프레드시트 위에서는 엄청난 결과이고 쉬운 예입니다. 슈워츠먼은 망설였다가 받아들였습니다. 그 뒤로 그는 이 질문을 수없이 받았는데, 그것은 거의 틀림없이 그의 경력에서 가장 비싼 결정이었기 때문입니다. 부업으로 팔아넘긴 사업은 나중에 블랙스톤 자체를 왜소하게 만드는 기관이 되었습니다. 이것은 지능의 실패가 아니라, 좋은 가격이 주는 특유의 맹점입니다. 그 제안은 당시 사업의 규모에 비해 훌륭했습니다. 1994년에 누구도 그것이 무엇이 될지 가격을 매기지 못했습니다.
블랙스톤에서 분리된 1994년, 회사는 블랙록이라는 이름을 얻었습니다. 월가의 기준으로는 여전히 작았습니다. 80억 달러의 채권 운용은 존중을 받기 어려웠는데, 채권은 시장에서 안전하고 수익이 낮은 구석이어야 하기 때문입니다. 핑크에게는 다른 누구도 갖지 못한 우위가 필요했습니다. 그것은 전혀 예상치 못한 방향에서 왔습니다. 1980년대 내내 잭 웰치가 이끈 제너럴일렉트릭(GE)은 값싼 신용을 동력으로 미디어와 금융을 포함한 모든 분야로 확장하고 있었습니다. 그 인수 중 하나가 존경받던 오래된 투자은행 키더피바디였습니다. 키더피바디는 이후 내부자 거래 스캔들을 일으키고, 나중에는 회계 부정까지 저질러 GE가 치워버리고 싶어 하던 문제가 되었습니다. 페인웨버가 인수에 동의하면서 한 가지 조건을 달았습니다. 그들은 모기지 포트폴리오는 원하지 않았습니다. 100억 달러 규모의 담보부 모기지 채권(CMO)은 제대로 가치를 평가하려면 거의 아무도 갖지 못한 역량이 필요할 만큼 복잡했습니다.
웰치는 탁월한 경영자였지만 구조화 금융 전문가는 아니었습니다. 그는 그 포지션을 GE의 장부에서 내리고 싶었지만, 접촉한 모든 회사가 포트폴리오를 들여다보고는 추측하기를 거부했기 때문에 구매자를 찾지 못했습니다. 단 한 곳, 블랙록만 예외였습니다. 회사 전체가 이 순간을 중심으로 돌아갑니다. 핑크는 이 종류의 증권이라는 범주를 만드는 데 도움을 준 사람이었습니다. 그의 분석가들은 포트폴리오를 분해하고, 기초 현금흐름을 모델링하고, 각 조각이 실제로 얼마의 가치가 있는지 계산한 다음, 시장에 질서 있게 팔 수 있는 새로운 상품으로 재구조화할 수 있었습니다. 실제로 그렇게 했습니다. GE는 최소한의 피해로 100억 달러짜리 문제를 시간을 두고 풀어냈고, 블랙록은 그 일에 대해 넉넉한 보수를 받았습니다.
이 과정이 불투명하게 들린다면 그것은 실제로 불투명하기 때문입니다. 금융공학이란 기존 증권을 분해해서 위험 구조가 다른 증권으로 다시 조립하는 것입니다. 그것으로 실제 가치가 만들어질 수 있습니다. 동시에 몇몇 회사를 제외하고는 바깥에서는 거의 보이지 않습니다. 1990년대 초, 이 역량은 블랙록의 가장 큰 단일 우위가 되었습니다. GE 건 이후 블랙록에는 평판이 생겼고, 그것은 구체적인 평판이었습니다. 복잡한 무언가를 들고 있는데 잘못되어 가고 있다면, 핑크를 부른다는 것이었습니다.
블랙스톤에서 분리된 지 3년 뒤, 운용자산은 460억 달러에 이르렀습니다. PNC가 자체 자산관리 부문을 합쳤고, 결합된 운영 규모는 1,500억 달러를 넘었습니다. 1999년 회사는 상장했고, 미국 상장 자산운용사 중 다섯 번째 규모가 되었습니다. 그것만으로도 대부분의 사람은 만족했을 것입니다. 그 후 5년 동안 운용자산은 4,000억 달러에 도달했습니다. 경력을 끝낼 뻔했던 실패에서 태어난 회사가 약 10년 만에 월가에서 가장 무거운 존재 중 하나가 되었고, 그 회사가 원한 것은 정확히 하나였습니다. 더 커지는 것이었습니다.
한편 핑크가 80년대에 만드는 데 일조한 구조는 여전히 작동하고 있었는데, 아무도 이를 제대로 감시하지 않았습니다. 2000년 12월 미국 의회는 상품선물현대화법(Commodity Futures Modernization Act)을 통과시켰고, 이 법으로 파생상품은 사실상 규제 감독에서 빠지게 되었습니다. 그 뒤에 이어진 것은 증권화를 기반으로 한 거대한 기계였습니다. 투자은행, 보험사, 신용평가기관이 서로 얽혀서 수조 달러 규모의 주택담보대출과 기타 대출을 전 세계 투자자들에게 넘겼습니다.
이런 구조화의 공식적인 목적은 위험을 가장 잘 감당할 수 있는 주체에게 나누어 주는 것이라고 했습니다. 하지만 실제로 나눠진 것은 안전해 보이는 겉모습이었고, 이익은 한쪽에 집중된 채 손실은 훨씬 넓게 나눠질 때를 기다리고 있었습니다. 위험은 사실 사라진 적이 없었고, 그저 찾기 어려워졌을 뿐입니다.
거의 누구에게나 신용이 열리면서 집값이 수직으로 올랐습니다. 부동산은 금융상품과 다르게 눈으로 보고 직접 살 수 있고 세를 놓을 수도 있습니다. 바로 이 실체가 있다는 느낌 때문에 사람들이 그 집에 붙은 부채가 건전한지 묻지 않게 됩니다. 그러다 2008년에 이 기계가 멈춰 섰습니다.
가장 먼저 무너진 곳은 베어스턴스였습니다. 연방정부는 JP모건에 인수를 요청했고, 자산의 가치를 제대로 평가할 수 없는 기관을 사려고 하지 않았던 제이미 다이먼이 핑크에게 전화를 겁니다. 같은 시기에 뉴욕 연준을 맡고 있던 팀 가이트너도 같은 포트폴리오를 두고 이미 핑크와 이야기하고 있었습니다.
생각해 보면 이상한 구조입니다. 한 민간 회사가 인수자와 규제기관, 그리고 결국 정부의 구제 프로그램에 같은 자산의 가치를 자문하면서, 동시에 자기 돈도 굴리고 있었던 것입니다. 평범한 시기였다면 사람들이 이 이해충돌을 막을 규칙을 만들었을 겁니다. 그런데 아무도 막지 않았던 이유는 대체할 곳이 없었기 때문입니다.
블랙록만이 그 상품을 읽을 수 있었고, 거의 다른 누구도 그럴 수 없었습니다. 이어서 AIG 건도 맡았고, 그 해 대부분의 중요한 긴급 구제 작업에 어떤 식으로든 관여하게 됩니다. 월가의 명성을 한 세대 동안 무너뜨린 위기가 오히려 핑크의 명성을 확인해 준 셈입니다. 그 잿더미 속에서 핑크는 현재의 회사를 실제로 만든 전략적 결정을 내립니다.
2008년 이후 미래는 복잡한 채권형 파생상품에 있지 않았습니다. 돈은 훨씬 덜 화려한 곳으로 흘러가고 있었습니다. 바로 인덱스 펀드입니다. 이런 논리는 수십 년 전에 이미 나와 있었습니다. 버턴 말킬은 『무작위 걸음 따라 하기』에서 시장은 본질적으로 예측할 수 없고, 따라서 꾸준히 이길 수 없다고 주장했습니다.
그러니 합리적인 선택은 모든 것을 사서 보유하고, 추측에 돈을 대는 것을 그만두는 것입니다. 증거도 반대쪽에 불리합니다. 대부분의 해에 액티브 펀드 매니저의 대다수가 지수를 이기지 못했고, 올해 이긴 사람들도 대개 내년에는 이기지 못했습니다. 존 보글은 이 주장을 상품으로 만들었고, 70년대 중반 최초의 공개형 인덱스 뮤추얼펀드를 출시했습니다.
이 펀드들은 1993년 최초의 상장지수펀드(ETF)가 나오기 전까지는 주식처럼 사고팔 수 없었습니다. ETF는 실시간 가격으로 하루 종일 사고팔 수 있고 수수료가 매우 낮은 인덱스 펀드입니다. 2009년 블랙록은 당시 세계 최대 ETF 사업자였던 바클레이즈로부터 아이셰어즈를 사들였습니다. 이 결정의 경제적 논리는 곱씹어 볼 만합니다. 핑크가 그때까지 해온 것과 정반대이기 때문입니다.
구조화 금융은 소수의 거대하고 수익성 높은 맞춤형 거래입니다. ETF는 그 반대입니다. 거의 아무 수수료도 받지 않으면서, 그것을 모든 사람에게 영원히 받습니다. 규모만 충분하다면 엄청난 거래량에서 얻는 얇은 마진이 드물게 생기는 거래의 두터운 마진을 이깁니다. 블랙록은 충분히 컸습니다. 미국 ETF 시장의 거의 절반을 장악했고, 그 상승기의 정점에서는 한 해에 1,000억 달러가 넘는 자금을 끌어모았습니다.
당시에는 거의 아무도 깊이 생각하지 않았던 결과가 있습니다. 인덱스 펀드는 지수를 사야 하고, 지수를 사면 그 안의 모든 기업을 사야 합니다. 따라서 ETF 사업이 커지면서 블랙록은 어느 한 기업을 골라 투자한 적이 없는데도, 미국의 사실상 모든 상장기업 주식의 관리자가 되었습니다.
그 주식의 주인은 돈을 낸 사람들입니다. 연금기금, 퇴직연금 계좌, 저축하는 사람들이죠. 블랙록은 그들을 대신해 주식을 보유하고 의결권을 행사합니다. 블랙록은 은행이 아닙니다. 대출을 하지 않습니다. 남의 저축을 관리하고, 그중에도 일본과 멕시코, 그리고 세계 여러 곳의 연금 자금을 포함해 아주 많은 돈을 관리하며, 이 모든 것이 회사 전체를 돌리는 하나의 기술 플랫폼으로 연결되어 있습니다.
오랫동안 그 위치는 글자 그대로 수동적이었습니다. 의결권은 고객의 주식에 딸려 왔지만 그다지 행사되지 않았습니다. 그런데 이것이 바뀌었습니다. 핑크는 기업 지배구조 조직을 키웠고, 기업 이사회에 보내는 메시지는 의도적으로 어조는 부드러웠지만 내용은 전혀 부드럽지 않았습니다.
장기 계획을 알려 달라. 장기를 어떻게 정의하든 상관없지만, 이사회가 실제로 그 계획을 검토했다는 것을 확인해 달라. 다른 누군가가 보낸 것이라면 정중한 편지겠지만, 주주명부 최상위의 대주주가 보낸 것이라면 부드러운 손잡이가 달린 지시입니다. 이 힘의 한계를 정확히 짚어 볼 가치가 있습니다. 이 부분은 양쪽 방향 모두에서 과장되기 쉽기 때문입니다.
블랙록은 규제 당국에 지배권을 추구하는 소유자가 아니라 수동적 보유자로 신고합니다. 2022년부터는 대형 기관 고객이 직접 의결권을 행사하도록 허용했고, 회사 공시에 따르면 자격이 있는 인덱스 주식의 약 4분의 1을 보유한 고객이 지금 그렇게 하고 있습니다. 나머지에 대해서는 여전히 스튜어드십 팀이 결정합니다.
그것은 타인의 돈에 대해 행사되는 영향력이지, 기업에 대한 소유권이 아닙니다.
이 이야기의 흐름은 단순한 성공담보다 더 기묘합니다. 한 사람이 금융상품을 만드는 데 도움을 줍니다. 그 상품은 결국 폭발해서 세계 경제를 함께 무너뜨립니다. 그는 정부에 고용되어 폭발의 뒤처리를 돕고, 그 뒤처리 과정 때문에 이전보다 더 강해집니다. 그리고 그는 그 사업 라인 전체에서 손을 떼고, 금융에서 가장 재미없는 상품을 가지고 더 큰 무언가를 만듭니다. 평범한 사람들에게 거의 아무 수수료도 받지 않으면서, 부수적인 결과로 거래소의 거의 모든 기업의 지분을 쌓아 가는 상품입니다.
이 모든 것은 천재성에서 시작하지 않았습니다. 90일 동안 1억 달러를 잃은 일에서 시작했고, 그 결과를 18개월 동안 직접 감당해야 했던 한 사람에서 시작했습니다.
그가 그 경험에서 얻은 것은 신중함이 아니었습니다. 그는 이후 40년 동안 계속 위험을 감수했습니다. 그가 얻은 것은 위험은 눈에 보이는 것이 아니라는 확신, 그리고 자기에게 그런 일이 일어날 수 있다고 믿기를 멈춘 탓에 측정하지 못한 위험이 진짜 위험이라는 확신이었습니다. 그는 이 하나의 생각 위에 회사를 세웠고, 그 뒤 금융 시스템 전체가 그에게 돈을 맡겼습니다.
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