저자: 미상 · 외국인
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JP모건 CEO 제미 다이먼의 경력을 다룬 역사형 다큐 영상으로, 투자 예측 발언은 없음. 1998년 샌디 웨일에게 해고된 사건이 다이먼 인생의 전환점이었다는 서두로 시작해, 하버드 졸업 후 웨일과 함께 일한 경위를 설명한다. 1980년대 웨일과 다이먼이 소형 소비자금융사 Commercial Credit을 인수해 기업공개와 구조조정으로 키우고, 1987년 주가 폭락 속에서 공격적으로 인수합병을 한 과정을 다룬다. 웨일이 시티그룹을 키운 뒤 다이먼을 해고했고, 이후 다이먼은 Bank One을 인수해 비용 절감과 1만2천명 감원, 대규모 손실 인식으로 회사를 회복시켰다. 2004년 JP모건과 합병해 CEO가 된 다이먼은 서브프라임 노출을 줄이며 2008년 위기를 버텼고, 베어스턴스를 주당 2달러에 인수한 과정을 설명한다. 영상은 웨일이 다이먼 해고를 가장 큰 실수로 회고했다는 점으로 마무리된다. 영상 전체에 대상 자산(주식·지수·금리·환율·코인 등)에 대한 향후 1~3개월 가격 방향 예측은 나오지 않아 calls는 비어 있다.
다듬은 글
1998년 11월, 샌디 와일은 미국 최대 금융회사 시티그룹의 사장 자리에서 자신의 제자 제이미 다이먼을 해고했습니다. 다이먼은 당시 42세였고, 와일은 그가 경영대학원 시절부터 멘토였고 거의 두 번째 아버지 같은 존재였습니다. 그로부터 10년 뒤 시티그룹은 정부의 생명 유지 장치에 의지하는 처지가 됐습니다. 그리고 지금은 J.P. 모건을 이끌고 있는 다이먼은 베어스턴스 인수 입찰에서 주당 2달러를 제시했는데, 이 회사의 주식은 그 전해에 주당 170달러에 팔리던 곳이었습니다. 해고는 그의 이야기에서 재앙이 아니라, 그 이후의 모든 일을 가능하게 만든 계기였습니다. 왜 그런지 이해하려면, 원하던 대학에 들어가지 못했던 한 소년의 이야기로 거슬러 올라가야 합니다.
다이먼은 금융계에 들어간 것이 아니라 금융 안에서 태어났습니다. 1921년 그의 할아버지는 빈손으로 뉴욕행 배에서 내렸고, 은행가가 되었다가 주식 중개인으로 자리를 잡았습니다. 그의 아들 시어도어 다이먼도 같은 길을 걸어 큰 부를 이뤘습니다. 그래서 제이미가 태어났을 무렵, 집안은 이미 같은 실험을 두 번 해서 그것이 통한다는 것을 증명한 상태였습니다.
그가 자란 집은 본인의 말에 따르면 품행에 대해 엄격했습니다. 부모는 말 그대로 도덕주의자였습니다. 옳은 일을 하고, 오직 옳은 일만 하며, 상대가 자신에게 무언가를 해줄 수 있든 없든 모두를 똑같이 대해야 한다는 가르침이었습니다. 어머니는 당시 주변에서 드물게 여성주의를 일찍 받아들인 사람이었고, 그런 책을 읽고 그런 주장을 펼치던 시절이 있었습니다.
나머지는 모두 수월했습니다. 사립학교, 콜로라도 산에서 보내는 여름, 다른 아이들이 기꺼이 자기 어린 시절과 바꾸려 했을 법한 유년기였습니다. 그는 이를 감추려 하지 않았고, 이 점은 나중에 중요해집니다. 자신이 얼마나 많은 것을 물려받았는지 정확히 아는 사람은 자신이 받아야 할 것에 대해서도 감상에 빠지지 않는 경향이 있기 때문입니다.
그러나 그것만으로는 충분하지 않았습니다. 아주 어릴 때부터 다이먼의 머릿속에는 구체적인 숫자가 있었고, 그 숫자는 아버지와 할아버지가 이룬 것보다 큰 것이었습니다. 막연하게 잘되고 싶다는 야망이 아니라, 사랑하는 두 남자가 그 목표의 반대편에 앉아 있는 측정 가능한 목표였습니다. 그는 또한 일찍부터 그런 큰돈을 빠르게 벌 수 있는 분야가 금융뿐이며, 입장권은 좋은 학교라는 것을 알아챘습니다.
십대 소년으로서는 드문 사고방식입니다. 대부분의 야심 있는 아이들은 목적지를 고릅니다. 그는 산업을 고르고, 그 관문을 찾아내서, 그 관문을 향해 돌진했습니다.
그런데 그가 꿈꾸던 학교가 그를 거절했습니다. 브라운 대학교는 안 된다고 했습니다. 그는 반에서 4등으로 졸업했는데도 원하는 곳에 갈 수 없었습니다. 그래서 대신 터프츠 대학에 갔고, 속으로는 그것을 모욕으로 받아들였습니다.
문제는 터프츠가 아니라, 자신을 잘못 평가한 입학 절차라고 그는 생각했습니다. 신입생 때 그는 프린스턴으로 편입 지원을 했고, 프린스턴 역시 거절했습니다. 밀면 문이 열린다고 믿으며 자라온 사람에게 스무 살이 되기 전에 아이비리그 두 곳의 거절은 충격이었을 것입니다. 흥미로운 것은 그가 그 상처를 어떻게 다뤘느냐입니다.
그는 목표를 낮추지 않았습니다. 가장 좋은 학교가 자신을 받아주지 않는다면, 자신을 받아준 학교에서 가장 뛰어난 학생이 되어 그 점을 증명하겠다고 결심했습니다. 모두의 묘사에 따르면 그는 극도로 자신감이 넘쳤고, 가끔은 견디기 힘들 정도였습니다. 그러나 계획은 정확히 의도대로 이루어졌습니다.
1978년 그는 최우등으로 졸업했고, 하버드 경영대학원이 그를 받아들였습니다. 그 일은 그의 내면에서 무언가를 확실히 정리해 주었습니다. 거절들은 자신에 대한 스스로의 평가에 물음표를 던졌는데, 하버드가 그 물음에 답을 준 셈이었습니다.
하버드에서 그는 더 이상 주변에 섞이려 애쓰지 않았습니다. 다른 학생들처럼 캠퍼스에서 살지 않았고, 동기들이 정장을 입을 때 그는 청바지와 가죽 재킷을 입었습니다. 공화당원이 가득한 방에서 그는 유일한 민주당원이었고, 목소리도 컸습니다. 그는 상위 5%에게만 주어지는 '베이커 장학생'으로 졸업했습니다. 이쯤 되면 하버드 금융 전공 학생의 인생은 아주 단순해집니다. 투자은행들이 그를 찾아옵니다.
여러 개의 제안이 들어왔고, 큰돈이었으며, 어린 시절부터 목표로 삼았던 부로 가는 표준적인 승강기 같은 길이었습니다. 그는 그 모든 제안을 거절했습니다. 대신 그는 은행들이 제시한 보수의 약 3분의 1 수준밖에 안 되는 일자리를 택했습니다. 아버지의 친구 밑에서 일하는 자리였습니다. 그 제안은 거의 모욕적일 만큼 솔직했습니다. "나는 그들만큼 돈을 줄 수 없지만, 여기 와서 큰 회사가 실제로 어떻게 돌아가는지 내부에서 보게 될 것이다."
그 제안을 한 사람이 바로 샌디 와일이었습니다.
와일은 브루클린의 벤슨허스트에서 자랐고, 어릴 때부터 월급으로는 부자가 되지 않겠다고 결심했습니다. 월급에는 상한선이 있으니, 회사를 세우고 다른 사람의 돈으로 그 회사를 사들여 부자가 되겠다는 것이었습니다. 그는 긴 경력 동안 그런 방식으로 월가에서 가장 잘 알려진 이름 몇 개를 바꿔 놓았습니다. 프라이머리카, 솔로몬 브라더스, 씨티은행이 그 예입니다.
1981년 그는 자신의 증권사 쉬어슨을 아메리칸 익스프레스에 9억 달러에 팔았고, 2년 뒤에는 아메리칸 익스프레스의 사장이 되었습니다. 다이먼 집안과의 연결고리는 이미 있었습니다. 제이미의 아버지가 쉬어슨의 중개인이었고, 제이미도 학생 시절 그곳에서 여름 동안 일한 적이 있었습니다. 와일은 그 가족을 알았고, 그 청년에게서 마음에 드는 점을 보았습니다. 그는 다이먼을 자신의 개인 비서로 채용했습니다.
다이먼은 이후 그 멘토링이 자신에게 어떤 의미였는지 여러 번 얘기했습니다. 그 안에는 일반적인 진실이 숨어 있습니다. 대부분의 성공은 시기가 좌우하지만, 젊은 사람을 영원히 바꾸는 것은 그가 존경하는 나이 든 사람이 그에게 눈에 보이는 신뢰를 보내는 일입니다. 자신이 스스로 자기 자신에 대한 믿음을 키우기 전까지, 그것은 빌려 쓰는 자기 확신입니다.
다이먼을 와일에게 끌리게 한 것은 세련됨이 아니었습니다. 와일에게는 분명한 결점이 있었고 그것을 숨기지도 않았으며, 전혀 허세가 없었습니다. 다이먼이 원했던 것은 무언가를 만들어 내는 일이었고, 와일은 평범한 출발점에서 인수합병을 이어 붙여 무언가를 만들어 낸 사람이었습니다. 다이먼은 설령 잘 안 되더라도 투자은행 일은 계속 남아 있을 것이라고 생각했습니다.
당시 사람들이 와일을 가리키며 쓰던 말은 '정복자'였습니다. 다이먼은 캠페인 초기의 한 남자를 보며 그 캠페인의 방식을 배우기로 결심했습니다. 그리고 그 접근권은 놀라울 만큼 대단했습니다. 같은 학년의 다른 MBA들은 어떤 위계의 맨 아래에서 아무도 읽지 않을 모델을 돌리고 있었습니다. 다이먼은 결정이 내려지는 방 안에 있었고, 와일을 대신해 수억 달러짜리 거래를 협상하고 있었습니다. 28세가 되었을 때 그는 이미 자신이 정상에 올라섰다고 믿었습니다.
그 모든 것이 무너지기까지는 약 1년이 남아 있었습니다.
1980년대는 와일 같은 사람들을 위해 만들어진 시대였습니다. 레이건 행정부는 기업 미국을 최우선에 두었고, 세금을 깎았으며, 차입을 싸고 쉽게 만들었습니다. 이 조합이 무엇보다 만들어 낸 것은 인수합병이었고, 그 10년은 끝없는 경매장이 되었습니다.
아메리칸 익스프레스 회장 바로 아래에서 일하던 다이먼의 경력은 동기들 누구보다 빠르게 올라갔습니다. 와일의 야망은 아메리칸 익스프레스를 완전히 손에 넣는 것이었고, 다이먼은 그 셈법을 완벽하게 이해했습니다. 그가 멘토가 최고 자리에 오르도록 돕는다면, 결국 그 회사는 자신의 것이 되기도 할 것이었습니다.
하지만 그렇게 눈에 띄는 야망은 거대한 조직 안에서 표적이 되게 만듭니다. 아메리칸 익스프레스는 파이어맨스 펀드라는 보험사를 소유하고 있었습니다. 와일은 그것을 워런 버핏에게 팔고 싶어 했고, 그와 다이먼은 그 거래를 끝까지 밀어붙였습니다. 마지막 단계에서 이사회가 그 거래를 무산시켰습니다. 와일은 자신이 밀려났다는 것을 깨달았고, 1985년 패배한 자리에 머무르느니 회사를 떠났습니다.
그는 다이먼에게 남아 있으라고 말했습니다. 다이먼은 어린 가족이 있었고, 잘 나가던 경력이 있었으니 그것을 불태울 이유가 없었습니다. 와일 본인의 설명은 간단합니다. 경영 스타일의 차이 때문에 떠났고, 다음에 무엇을 할지는 몰랐다고요. 그럴 수 있었던 이유는 그가 있던 4년 동안 주가가 세 배가 되었기 때문입니다.
29세의 다이먼은 그럼에도 회사를 떠났습니다. 와일은 그를 말리려 했습니다. 논리는 직설적이었습니다. "너는 동기 중에서 가장 성공할 것 같은 사람으로 뽑혔다. 왜 굳이 더 이상 일할 필요가 없는 나이 든 남자에게 몸을 붙이려 하느냐?" 아메리칸 익스프레스는 다이먼이 남기를 원했고, 와일이 없어도 그에게는 분명한 길이 있었습니다.
실제로 그것은 무모한 도박이었습니다. 그러나 결과적으로 그것은 다이먼이 내린 가장 훌륭한 재정적 결정이었습니다. 하지만 1985년에 그 자리에 서 있던 두 사람에게는 회사도, 직함도, 계획도 없었습니다. 와일은 52세였고, 월가의 눈에는 그가 끝난 사람이었습니다. 주요 금융사 어디도 그를 경영진으로 원하지 않았습니다. 9억 달러짜리 증권사를 만들어 팔았던 사람을 고용하는 곳이 없었습니다. 훗날 그 회사들은 모두 그 결정을 후회하게 됩니다.
기성 금융계에서 밀려난 두 사람은 완전히 다른 곳에서 기회를 찾아 나섰습니다. 전략은 단순하고 오래된 것이었습니다. 작은 회사를 인수하고, 그것을 발판 삼아 점점 더 큰 회사를 인수하는 것이었습니다. 그들이 찾아낸 발판은 화려하지 않았습니다.
커머셜 크레딧은 볼티모어의 소비자 대출업체였습니다. 근로자와 저소득층 차입자에게 고금리의 단기 대출을 해 주던 곳입니다. 고객은 월마트에서 장을 보는 사람들이었고, 그들은 아무도 빌려주지 않는 탓에 가혹한 이자율로 소액을 빌려야 했습니다. 기능적으로 보면 사채업자보다 한 단계 나은 정도였습니다.
모회사는 컴퓨터 디스크 드라이브를 만드는 컨트롤 데이터였습니다. 이 인수는 계약서에 서명하던 날에는 말이 안 되고, 그 뒤 해가 갈수록 더 말이 안 되는 종류의 거래였습니다. 1985년 무렵 컨트롤 데이터는 곤경에 빠졌고 현금이 필요했습니다. 와일은 다이먼을 보내 그 회사를 서류상으로 분해해 보라고 했고, 다이먼은 대화를 끝낼 만한 숫자를 들고 돌아왔습니다.
커머셜 크레딧의 자기자본이익률은 4%였고, 비슷한 회사들은 15%를 벌고 있었습니다. 하지만 다이먼은 처음부터 그것을 다르게 읽고 있었습니다. 회사에는 팔 수 있는 자산과 줄일 수 있는 비용이 가득했고, 4와 15 사이의 그 격차는 판결이 아니라 기회였습니다.
그들은 자금을 얻기 위해 워런 버핏을 찾아갔습니다. 버핏은 거절했습니다. 그 무렵 그는 망가진 싼 기업을 사들이는 방식에서 이미 벗어나 있었습니다. 찰리 멍거가 그에게 질 좋은 기업이 회생 기업보다 낫다고 설득했기 때문입니다. 버핏의 설명은 그답게 냉정했습니다. 규모가 커지지 않고, 지저분하고 불쾌한 일이며, 사람을 해고해야 하는데 제정신인 사람이라면 그런 일을 원하지 않는다는 것이었습니다.
그래서 자금 조달이 무너졌고, 복귀는 시작하기도 전에 끝난 것처럼 보였습니다. 그 회사를 살 방법은 세 가지뿐이었습니다. 첫째, 부유한 공동투자자를 찾는 것입니다. 그것은 버핏이었는데 그는 떠났습니다. 둘째, 차입매수입니다. 인수 대금의 대부분을 빌리고 자기 자본은 조금만 넣어 전부를 소유하는 방식입니다. 문제는 첫날부터 엄청난 빚을 짊어진 채 소유하게 되고, 무슨 일이라도 생기면 파산한다는 것입니다. 셋째, 기업을 공개하는 것입니다. 지분 대부분을 투자자에게 팔고 그들의 돈을 쓰는 것입니다. 문제는 수천 명의 낯선 사람들에게 볼티모어의 4% 수익률 대부업체가 좋은 투자라고 설득해야 한다는 것이었습니다.
다이먼의 주장은 이 회사가 나쁜 회사가 아니라, 누군가 와서 고칠 줄 아는 사람이 있는 저평가된 회사라는 것이었습니다. 투자자들은 소비자 대출을 믿으라는 요청을 받은 것이 아니었습니다. 그 인수자들을 믿으라는 요청을 받은 것이었습니다.
와일은 그 주장을 뒷받침하기 위해 개인 재산의 대부분으로 10%를 샀습니다. 80%는 대중에게 팔렸고, 막 30대에 접어든 다이먼은 자신이 가진 모든 돈인 42만 5천 달러를 넣었습니다. 공모로 8억 5천만 달러가 모였고, 거래가 끝나던 날 두 사람 모두 이익을 보고 있었습니다. 와일은 다이먼을 최고재무책임자로 임명했고 많은 양의 스톡옵션을 주었습니다. 그것이 그 관계에서 충성심의 값이었습니다.
조달한 돈은 또 다른 중요한 역할도 했습니다. 금융회사가 반드시 필요로 하는 투자등급 신용등급을 회사에 안겨 준 것입니다.
그러고 나서 그들은 일을 시작했습니다. 첫날 직원의 10%를 해고했습니다. 1년 안에 회사는 자기자본이익률 18%로 1억 달러의 이익을 내고 있었습니다. 4%라는 숫자를 뒤집어 놓은 것과 같았습니다. 신용평가회사들이 등급을 올려 주었고, 와일은 이 사업을 담보로 1억 달러를 더 빌릴 수 있게 되었습니다.
이제 현금도, 신용도, 발판도 있었습니다. 이제 드디어 거래를 시작할 수 있었습니다. 그런데 바로 그때 주가가 50% 떨어졌습니다. 날짜는 1987년 10월 19일이었습니다. 트레이더들은 믿을 수 없는 숫자를 지켜보며 주머니에 손을 넣고 플로어에 서 있었습니다.
공황에 대해서는 유용한 관찰이 있습니다. 1873년에도 2008년에도 들어맞는 이야기입니다. 공황의 필요조건은 부채나 사기, 레버리지가 아니라 놀라움입니다. 아무도 예상하지 못합니다. 그것이 조정이 아니라 위기로 만드는 이유입니다. 시장이 그 가능성을 가격에 반영했다면 하락은 수직으로 떨어지지 않았을 것입니다. 하락은 시장이 일어날 수 없다고 가정했던 무언가를 다시 가격에 매기는 과정입니다.
대부분의 시장 참가자들이 그 겨울을 버티려 애쓰는 동안, 와일과 다이먼은 정반대의 것을 보았습니다. 그들은 적자생존을 믿었고, 방금 재무제표를 다시 세웠기 때문에 주변 사람들보다 측정 가능할 만큼 더 강해져 있었습니다. 그래서 그들은 공황 가격에 자기 회사 주식을 되샀습니다. 그다음에는 자산의 실제 가치가 아니라 모두의 공포를 반영한 가격으로 다른 회사들을 사들이기 시작했습니다.
이후 10년 동안 그들은 미국 금융계에서 가장 활발한 인수자가 되었습니다. 그리고 작은 회사들이 거의 하지 않는 일을 해냈습니다. 자신보다 훨씬 큰 것을 삼킨 것입니다. 아메리카 보험그룹을 인수했고, 그 거래의 설계자는 다이먼이었습니다. 세기말에 이르러 볼티모어의 작은 대출업체는 미국 최대의 금융 복합기업 시티그룹으로 성장했습니다.
합병일에 샌디 와일과 존 리드는 회장과 공동 최고경영자로서 파크 애비뉴의 씨티은행 지점에서 고객을 맞았습니다. 와일은 이제 월가에서 가장 강력한 남자였습니다. 다이먼은 시티그룹의 사장으로 투자 펀드를 운영했습니다. 의자 하나 차이였습니다. 그리고 다이먼은 그 의자가 시간문제라고 합리적으로 생각했습니다.
와일은 이미 그렇지 않을 가능성에 대비하고 있었습니다.
1990년대는 호황의 시대였습니다. 연방정부는 기억에 없던 첫 흑자를 기록했고, 민주당의 클린턴은 자본이득세와 부동산 세금을 낮췄습니다. 와일은 자신의 정치적 영향력을 써서 더 큰 것을 밀어붙였습니다. 상업은행과 보험 사이의 벽을 허문 금융서비스현대화법입니다.
이 법이 열어 준 변화는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 20세기 대부분의 기간 동안 은행, 보험, 증권 업무는 의도적으로 분리되어 있었습니다. 예금을 받는 은행이 보험과 증권 위험까지 떠안으면 안 된다는 논리였죠. 이 법은 그 논리를 없앴습니다. 거대 은행을 합법화한 것이고, 와일은 법이 생기기 전에 이미 그 원형을 만들어 놓았습니다.
와일은 디몬에게 씨티그룹 사장직을 줬습니다. 디몬에게는 원하던 자리 한 단계 아래의 직함이 선물이라기보다 모욕에 가까웠습니다. 그는 회장 자리를 원했고, 당연히 자기 것이라고 여겼습니다. 와일은 제자를 정확히 읽었고, 그가 본 모습은 그를 불안하게 했습니다. 디몬은 뛰어났고, 집요했고, 그러면서도 잔인할 만큼 직설적이었고, 심한 성질까지 있었습니다.
이런 특성은 부하로서는 감당할 수 있습니다. 하지만 최고경영자에게는 약점이 됩니다. 그래서 와일은 대안을 키웠습니다. 자기 딸 제시카 비블리오위츠를 회사에 들여 디몬의 부서에 배치한 것입니다. 제시카와 제이미는 어릴 때부터 친구였습니다. 디몬은 우선 그녀를 뮤추얼펀드 사업 책임자로 승진시켰습니다.
그 무렵 디몬은 옳지만 비싼 결정을 내립니다. 뱅가드 같은 저수수료 경쟁사들이 시장 점유율을 높이는 것을 보고, 그는 수수료가 비싼 전통적 뮤추얼펀드가 사양 상품이라고 판단했습니다. 그래서 제시카에게 저렴한 펀드 중심으로 사업을 재편하라고 지시했습니다. 제시카는 반대했지만 논쟁에서 이긴 것은 디몬이었습니다. 1년 뒤 승진 시기가 왔을 때 디몬은 실적이 충분하지 않다는 이유로 그녀를 승진시키지 않았습니다.
1996년 제시카의 부서는 순자산 2억 8,800만 달러를 유치했습니다. 메릴린치는 31억 달러를 모았죠. 디몬을 변호하자면, 그는 경력 내내 한 가지 원칙을 설파해 왔습니다. 말단 직원이든 최고경영자든 똑같이 대하라는 것이었습니다. 사장 딸이라고 예외를 두지 않았던 것입니다. 하지만 샌디 와일이 본 것은 자기 자식을 냉대하는 사람이었고, 그가 내린 결론이 모든 것을 끝내 버렸습니다.
동료와의 관계조차 관리하지 못하는 사람이 어떻게 그렇게 큰 회사를 운영하겠느냐는 논리였습니다. 1998년 11월 씨티그룹은 구조조정과 경영진 교체를 발표했고, 주가는 그 소식에 크게 움직였습니다. 발표문 속에 사장의 사임이 묻혀 있었습니다.
사임이 아니었습니다. 그는 방에 들어가서 해고를 통보받았습니다. 디몬 본인의 요약은 이렇습니다. 14년 동안 일했고, 마지막 5년은 사이가 좋지 않았으며, 계속 나아질 거라고 생각했지만 그렇지 않았다는 것입니다. 그는 차를 몰고 집에 갔습니다. 아내 주디에게 먼저 전화해서, 평소 이런 일로 농담을 하곤 했지만 이번만큼은 진짜라는 것을 알려야 했다고 말했습니다.
세 딸은 어렸습니다. 막내가 길거리에서 자야 하느냐고 물었습니다. 그는 아니라고 대답했습니다. 그 뒤로 그가 되풀이해 온 말이 기억할 만합니다. 씨티그룹은 그의 순자산이었을 뿐 자존감이 아니었다는 것입니다. 첫 번째를 잃어도 두 번째는 건드리지 않을 수 있었고, 그 구분이 그가 다시 일어설 수 있었던 이유였습니다.
몇 년 뒤 와일은 자신의 책임에 대해 솔직하게 말했습니다. 디몬은 잘하고 있었고, 회사를 운영할 준비가 되었다고 생각했으며, 실제로 준비가 되어 있었다는 것입니다. 문제는 와일 자신이 물러날 준비가 안 되어 있었다는 점이었습니다. 그렇게 되자 둘은 협력을 멈췄고, 사업은 그런 식으로 운영될 수 없었습니다. 그렇게 미국 금융계 2인자였던 42세의 남자는 실직자가 되었습니다.
그는 편안한 착지를 택하지 않았습니다. 디몬에게 필요한 것은 다른 누구도 원하지 않는 무너진 회사, 즉 싸게 사서 고치면 큰 수익을 낼 수 있고, 이후 발판으로 쓸 만큼 규모도 있는 상업은행이었습니다. 1999년 그런 회사가 나타났습니다. 시카고의 금융 복합기업 뱅크원이었고, 상태는 엉망이었습니다.
신용카드 사업은 업계 최악으로 평가받았습니다. 형편없는 서비스와 숨겨진 수수료 때문이었습니다. 최고경영자 존 맥코이는 실적이 악화되는 와중에도 호화 출장을 다녀서 '맥코이 날다'라는 별명을 얻었습니다. 이사회는 그를 해임하고 전시 체제에 맞는 후임자를 찾았습니다. 전시 최고경영자는 평시 최고경영자와 다른 일이며, 다른 유형의 사람이 필요합니다.
후보 명단에는 한 이름밖에 없었습니다. 디몬은 그 자리를 맡으면서 자기 돈 5,000만 달러 이상을 주식에 넣었습니다. 사실상 그가 가진 전부였습니다. 그것은 연출이 아니었습니다. 그가 분명히 밝힌 원칙이었습니다. 남에게 위험을 떠넘기면서 자기는 같은 피해를 지지 않는 사람이 있으면 안 된다는 것입니다. 고객이 돈을 잃으면 당신도 함께 잃어야 한다는 것, 이른바 '스킨 인 더 게임'이죠.
그리고 그는 실상이 얼마나 나쁜지 알게 되었습니다. 나중에 그가 한 비교에 따르면 뱅크원은 JP모건을 맡았을 때보다 훨씬 힘든 상황이었습니다. 비교조차 되지 않을 정도였습니다. 회사는 무너져 가고 있었고, 주가는 떨어져 있었으며, 임원들은 서로를 노골적으로 미워했습니다.
회사를 고치려면 건물 안의 누구도 하려 하지 않는 일을 해야 했습니다. 12개월 동안 그는 실적이 부진한 사업부를 매각했고, 임원 보수를 삭감했으며, 1만 2,000개의 일자리를 없앴습니다. 특권도 손봤는데, 순서가 정해져 있었습니다. 자동차, 클럽 회원권, 임원 추가 퇴직연금, 401k 매칭, 기부 매칭 프로그램, 재무 설계 지원이 차례로 사라졌습니다.
그는 임원들이 모인 자리에서 논리를 직접 설명했습니다. 이것들은 기득권이다, 우리는 곧 일자리가 절실한 사람들을 해고하려 한다, 여러분은 괜찮지만 그들은 아니다, 우리 모두가 이 회사의 상태에 책임이 있으니 여러분이 자기 혜택부터 깎는 것을 자랑스럽게 여겨야 한다는 것이었습니다. 그리고 손실을 한꺼번에 털어냈습니다.
2000년 디몬은 44억 달러의 자산 상각과 대출 손실충당금을 쌓았고, 그 결과 뱅크원은 5억 1,100만 달러의 연간 적자를 기록했습니다. 이 정도 규모의 적자는 보통 주가를 무너뜨립니다. 하지만 주가는 올랐습니다. 월가는 마침내 재무상태표에 대해 진실을 말하고 손실을 한 해에 몰아서 떠안을 사람을 찾은 것입니다. 5년에 걸쳐 숨기는 대신에 말이죠.
그것이 늘 목표였습니다. 디몬은 이를 '요새 같은 재무상태표'라고 부르는데, 모두가 그렇다고 주장하는 개념이므로 정의를 정확히 할 필요가 있습니다. 진짜 요새란 자산이 실제로 자기가 말하는 가치를 지니고 있다는 뜻이어야 합니다. 스스로 설득한 가치가 아니라 말이죠. 그리고 레버리지도 과도하지 않아야 합니다. 이것이 충족되면 충격에 무너지지 않고 흡수할 수 있습니다.
이 회생이 그에게 준 또 다른 것은 시간이었습니다. 과감하고 빠르게 구조조정하는 경영자는 나쁜 해 한 번의 헤드라인만 받습니다. 천천히 피를 흘리는 경영자는 다섯 번의 헤드라인을 받고, 대개 그 중간에 교체됩니다. 1년 뒤 뱅크원은 26억 달러의 이익을 냈습니다.
그는 힘으로 회사를 붕괴 직전에서 되돌렸지만, 이익 그 자체가 목적은 아니었습니다. 현금과 깨끗한 재무상태표는 탄약이었고, 디몬은 사냥을 위해 탄약을 쌓고 있었습니다. 그 시기는 최악으로 보였습니다. 1999년 말부터 2000년까지 연준은 과열된 경제를 망가뜨리지 않고 식히려고 금리를 여섯 차례 올렸습니다. 그럼에도 닷컴 버블은 터졌고, 나스닥은 가치의 절반을 잃었습니다. 이어서 9.11 테러가 전체 시장을 끌어내렸습니다. 2003년 4분기가 되어서야 제대로 회복되었습니다. 이 3년 동안 S&P 500은 두 자릿수 수익률을 내기도 힘들었습니다. 뱅크원은 59%의 수익률을 냈는데, 한 세대 만에 가장 나쁜 시장에서 시장 수익률의 약 3배였습니다.
2003년 무렵 뱅크원은 진짜로 번창하고 있던 몇 안 되는 미국 은행 중 하나가 되었고, 디몬은 그 과정에서 아주 특별한 대중적 평판을 얻었습니다. 선견지명이 있는 비전가가 아니라 냉혹한 승부사, 회사가 망할지도 모를 때 불러들이는 사람, 상황이 요구하는 무엇이든 하는 사람이라는 평판이었습니다. 마침 그것이 바로 아주 오래된 한 월가 기관이 찾고 있던 사람이었습니다.
JP모건은 J. 피어폰트 모건이 세운 회사입니다. 그 자신이 은행 가문 출신이었고, 그는 결국 될 수밖에 없던 사람이 되었습니다. 그를 상대했던 사람들은 냉철하고 단호하며 매우 똑똑한 사람이었다고 묘사했습니다. 그의 가장 큰 특징은 들어가는 방을 누구든 장악했다는 것이었습니다.
2003년 무렵, 한 세기의 변화를 거치며 이 회사는 조용해져 있었습니다. 엔론 붕괴의 대가는 컸습니다. 다이너지와의 구제 합병이 무산되고 엔론이 무너지면서 JP모건은 1억 3,500만 달러의 벌금과 크게 훼손된 대중적 이미지를 떠안았습니다. 최고경영자 윌리엄 해리슨은 은퇴할 나이였고, 문제를 정확히 이해하고 있었습니다. 회사를 되살리려면 창업자와 같은 기질을 가진 사람이 필요했습니다.
여기서 이 회사에 대해 알아 둘 만한 세부사항이 있는데, 이 회사가 어떻게 생각하는지를 보여 줍니다. JP모건은 1959년 시작된 전통으로, 세계에서 가장 오래된 기관 차원의 블루칩 현대미술 컬렉션 중 하나를 보유하고 있습니다. 현재도 3만 점, 9억 달러 이상의 작품을 소장하고 있습니다. 그 규모로 예술품을 사는 기관은 100년 뒤에도 존재하리라 기대하는 기관입니다.
뱅크원과 JP모건은 둘 다 거래를 찾고 있었습니다. JP모건의 소비자 사업에 부족했던 것이 바로 뱅크원의 지점망이었기 때문에 사업 논리는 명확했습니다. 하지만 실제로 사들이려던 자산은 디몬이었습니다. 여기서 디몬의 운이 마침내 바뀌었습니다. 윌리엄 해리슨은 샌디 와일과는 전혀 달랐습니다. 권력에 굶주리지 않았고, 후계자를 위협으로 느끼지도 않았습니다. 그는 합병이 끝나면 디몬이 최고경영자 자리를 맡게 될 것이라고 처음부터 분명히 말했습니다.
두 은행은 합병했습니다. 1년간의 통합 뒤 제이미 디몬은 미국에서 두 번째로 큰 은행인 JP모건체이스의 최고경영자가 되었습니다. 그 시점에서 두 번째였고, 1위는 씨티그룹이었습니다. 그는 뱅크원에서 했던 방식대로 JP모건에 손을 댔습니다. 비용을 줄였고, 성과급 구조를 다시 짰으며, 무엇보다 재무상태표를 견고하게 만들었습니다.
그것만으로는 충분하지 않았습니다. 월가는 결국 하나의 숫자로 평가하고, 그 숫자는 이익입니다. 씨티그룹을 앞지르려면 씨티그룹보다 더 많이 벌어야 했습니다. 문제는 시장 자체였습니다. 시장은 점점 비합리적으로 흘러가고 있었고, 씨티그룹은 주택 호황의 맨 앞에 서서 가장 큰 위험을 떠안고 가장 큰 이익을 챙기고 있었습니다.
씨티를 이끌던 척 프린스는 음악이 나오는 동안에는 계속 춤을 춰야 한다는 유명한 말을 했습니다. 그가 그 말을 할 때 이미 음악은 멈춰 있었다고 지금까지 많은 사람이 지적해 왔습니다. 디몬의 대답은 아무것도 하지 않는 것이었습니다. 사업에서 가장 어려운 움직임이죠. 그는 상승이 어디서 끝날지 볼 수 있었습니다. 프린스는 씨티그룹을 바닥으로 몰고 갈 것이고, 디몬의 일은 그날 지급 능력과 유동성을 갖추고 있는 것이었습니다.
그래서 모두가 물량을 쌓아 올리는 동안 디몬은 JP모건의 서브프라임 모기지 노출을 꾸준히 줄이고 자본을 쌓았습니다. 이는 실제로 견디기 힘든 입장입니다. 쉬는 분기마다 경쟁자는 더 나은 실적을 내고, 이사회는 왜 뒤처지느냐고 묻기 시작합니다.
2007년 주택시장이 돌아섰습니다. 닷컴 붕괴에서 빠져나온 지 5년 만에 미국 경제는 훨씬 더 나쁜 상황으로 떨어졌습니다. 가장 먼저 무너진 곳은 베어스턴스였습니다. 베어스턴스는 실패하기 1년 전 사상 최고 이익을 냈는데, 그 엔진은 서브프라임 증권화였습니다. 미국 주택담보대출 수조 달러를 전 세계 투자자와 연결하는 장치였죠.
이론상 파생상품이 위험을 없앤다고 했습니다. 하지만 없애지 않았습니다. 위험을 옮기고 숨겼을 뿐이며, 그것은 그 일이 터지기 전까지는 똑같아 보입니다. 베어가 무너지기 직전, 정부는 이를 흡수할 만큼 건전한 은행을 찾아 나섰습니다. 사실상 후보는 하나뿐이었는데, 노출을 늘리는 대신 몇 년째 줄여 온 대형 은행이 그곳뿐이었기 때문입니다.
디몬은 자기 입장을 담담하게 설명합니다. 그들은 누구보다 자본과 유동성이 많았다는 것입니다. JP모건에 대한 뱅크런 가능성은 사실상 0이었고, 위기 내내 분기 단위로 손실을 낸 적이 한 번도 없었다고 합니다. 요새가 지어진 목적대로 제 역할을 한 것입니다.
정부는 당시 사태의 규모를 아직 제대로 이해하지 못했고, 공화당 행정부는 은행 국유화에 가까운 어떤 것도 원하지 않았습니다. 디몬은 이것이 어느 방향으로든 구제금융이 아니었다고 늘 강조합니다. 정부가 일부 자금을 제공했고, 나중에는 마치 자기들이 거래를 이끌었던 것처럼 말했지만, 구조상 정부는 사실상 위험을 거의 지지 않았다는 것입니다. JP모건이 인수한 이유는 행크 폴슨이 요청했기 때문이었고, 베어가 통제 없이 무너지면 세계 금융 시스템 전체를 끌고 갈 수 있었기 때문이었습니다.
그렇다고 가격에서 너그러웠던 것은 아닙니다. 그의 첫 제시가는 주당 2달러였습니다. 85년 역사를 가진, 미국에서 가장 존경받던 회사 베어스턴스는 전년도에 주당 170달러에 거래되었습니다. 2달러는 너무 가혹해서 버틸 수 없었습니다. 베어 주주들의 반대를 막기 위해 최종 가격은 주당 10달러로 정해졌습니다.
재무적으로 이 거래는 사실상 남는 장사가 아니었습니다. 베어의 장부에는 주말 동안 다 측정할 수 없을 만큼 많은 손상이 숨어 있었던 것으로 드러났습니다. 하지만 돈보다 더 가치 있는 것을 얻었습니다. JP모건이 무너지는 은행을 받아 낼 수 있을 만큼 견고한 월가의 유일한 기관이라는 평가를 얻었고, 제이미 디몬은 미국 금융의 정상에 섰습니다.
2008년 말 그는 여전히 서 있는 몇 안 되는 사람 중 하나였습니다. 겁먹은 돈은 가장 안전한 그릇으로 몰리는데, JP모건이 바로 그 그릇이 되었습니다. 사실상 최후의 은행 역할을 했습니다. 자산운용 사업은 2008년 한 해에만 2,000억 달러를 끌어모았습니다. 나라 전체가 불황에 빠진 해에 상업은행 수익은 27% 늘었습니다.
씨티그룹은 반대 방향으로 갔습니다. 와일이 은퇴하면서 회사를 척 프린스에게 넘겼는데, 씨티가 보유한 모기지담보부증권은 2007년 씨티를 가장 먼저 심각한 위기에 몰아넣은 회사 중 하나로 만들었습니다. 이사회는 즉시 프린스를 물러나게 하고 비크람 팬디트를 앉혔습니다. 너무 늦었습니다. 손상은 이미 입은 뒤였습니다.
와일은 은퇴한 자리에서 이 모든 것을 지켜보았고, 그 대가가 자신에게 무엇이었는지 공개적으로 말했습니다. 프린스 대신 디몬이 있었더라면 좋았을 것 같냐는 질문에 그는 망설이지 않았습니다. 물론이라고, 자신이 그 자리에 있었더라면 좋았을 거라고 했습니다. 제이미 디몬을 해고한 것은 그의 경력에서 최악의 결정이었고, 결국 그를 뛰어넘은 사람을 만들어 낸 결정이기도 했습니다.
두 사람의 관계는 영원히 등을 돌린 아버지와 아들 같습니다. 웨일이 아들이 일궈 낸 성과를 속으로 자랑스러워할 이유는 충분합니다. 2020년 무렵 다이먼은 2008년 금융위기를 겪으며 대형 은행을 이끌었고, 지금도 여전히 은행을 이끌고 있는 월가의 유일한 최고경영자였습니다. 그와 함께 일해 본 사람들이 자꾸 떠올리는 것은 그의 거래 성사 능력이 아닙니다.
중요한 대목에서 그가 예측 가능한 사람이라는 점입니다. 그에게는 지키는 가치 목록이 짧게 있고, 그 기준을 남에게든 자신에게든 똑같이 적용합니다. 그래서 겉으로 보이는 그대로가 그의 모습입니다. 그가 말하는 원칙도 꾸밈이 없습니다. 사람들이 늘어놓는 헛소리에 맞춰 주지 말고, 일어나서 할 수 있는 최선의 일을 하고, 진실을 말하고, 매일같이 싸우라는 것입니다.
그는 매일 아침 JP모건의 유니폼을 입는다는 마음가짐을 이야기합니다. 실수를 하면 큰 소리로 인정하라는 것도 그중 하나입니다. 월가 정상에서 해고당한 사람에게는 이 마지막 교훈이 평생 치른 대가 중 가장 비싼 가르침이었을지도 모릅니다.
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