저자: Veron Movies · 외국인
다듬은 글
이 말은 시타델의 정신을 잘 보여주는 인용문입니다. "기다리는 사람에게 기회가 올 수도 있지만, 그 기회는 발 빠르게 움직인 사람들이 남겨 놓은 것뿐이다." 이 말을 누가 했는지 아십니까? 저는 하버드에서 경제학을 공부하려고 진학했습니다. 겨울 한가운데, 포브스에 홈쇼핑 네트워크에 관한 기사가 실렸습니다. 당시 불마켓 쪽에서는 홈쇼핑 네트워크가 세상을 바꿀 것이라고 했고, 상장 이후 주가는 500% 올라 있었습니다. 그런데 작가 그레첸 모건슨은 이 주식이 일시적 유행일 뿐이며 조정이 올 수밖에 없다는 설득력 있는 주장을 폈습니다. 저는 그 논리가 마음에 들었고, 홈쇼핑 네트워크 풋옵션 두 계약을 샀습니다. 주가가 하락에 베팅한 셈이었죠. 운 좋게도 며칠 안에 주가가 폭락했고, 대학 신입생에게는 전 재산이나 다름없는 몇천 달러를 벌었습니다. 그런데 옵션을 청산하려고 하자, 마켓메이커는 내재가치보다 50달러를 덜 쳐주었습니다. 그 거래 방식 때문에 파생상품 가격 결정에 더 관심을 갖게 되었습니다.
저는 강을 건너 하버드 경영대학원 도서관에 가서 몇 시간씩 파생상품 책을 읽으며 가격 결정과 금융 이론을 이해하려고 애썼습니다. 그러다 전환사채 차익거래라는 전략을 알게 되었습니다. 보스턴에서 대학생이던 저는 꽤 적극적이었기에, 퍼스트보스턴의 중개인 더그 스나이더에게 전화해 이 전략에 대해 조언을 구했습니다. 그분은 시간을 아낌없이 내주셨고, 이 전략은 고객들이 하는 게 아니라 회사가 자기 돈으로 하는 것이라고 말씀하셨습니다. 저는 어렸고 순진했을지 몰라도 바보는 아니었습니다. 회사 돈으로 충분히 좋은 전략이라면, 내 돈으로도 하고 싶었습니다.
그래서 두 친구와 함께 1987년 작은 헤지펀드를 시작했습니다. 친구와 가족에게서 26만 5천 달러를 모았고, 네, 기숙사 방에서 시작했습니다. 당시 쓸 수 있는 최신 기술은 모두 갖췄습니다. 팩스, 전화, IBM PS/2 개인용 컴퓨터가 있었고, 실시간 주가를 보려고 건물 옥상에 위성 안테나를 달고, 사용하지 않던 엘리베이터 샤프트로 케이블을 통과시켜 창문으로 끌어들여 기숙사 방까지 연결했습니다. 헤지펀드 매니저로서 경력을 시작하기에 필요한 기술을 모두 갖춘 셈이었고, 시장에 대한 관심과 기술에 대한 열정을 결합할 수 있는 완벽한 기회였습니다. 전환사채와 기초 주식 사이의 가격 관계를 계산하는 데 그 기술을 썼습니다. 우리는 1987년 대폭락을 불과 몇 주 앞두고 시작했습니다.
폭락이 올 줄은 몰랐지만, 제가 만든 포트폴리오는 시장 변동성이 커질 때 이익을 얻도록 구성되어 있었습니다. 성과가 좋았고, 사람들이 주목하기 시작했습니다. 곧 100만 달러의 자본을 운용하게 되었습니다.
졸업이 가까워졌을 때 인생에서 아주 운 좋은 일이 있었습니다. 같은 시카고 출신인 프랭크 마이어를 소개받았습니다. 프랭크는 우리 도시에 본사를 둔 글렌우드 파트너스의 공동 창립자였고, 헤지펀드 분야의 선구적 투자자였습니다. 그는 저에게 시카고로 와서 글렌우드에서 함께 일하자고 제안했습니다. 조건은 단순했습니다. 글렌우드의 작은 자본을 운용해 성과를 내면 독립해 나만의 회사를 세울 수 있고, 그때 프랭크가 파트너가 되어 주겠다는 것이었습니다. 성과가 좋지 않으면 다른 길을 찾으면 된다고 했습니다. 그는 "경영대학원은 언제든 다시 갈 수 있다"고 말했습니다. 프랭크는 자본과 정신적 지지 이상을 주었습니다. 좋은 조언을 했는데, 한 가지 투자 전략에 집중하지 말고, 최고의 인재를 끌어들이고 다양한 투자 전략에 자본을 배치하는 회사, 즉 플랫폼을 만드는 데 집중하라고 했습니다. 크게 생각하라는 것이었고, 저는 그 조언을 마음에 깊이 새겼습니다. 그래서 최고의 인재를 채용하는 데 많은 시간을 쏟았습니다.
프랭크의 지원을 받아 1990년 11월 시타델을 설립했습니다. 몇 년 안에 시타델은 일본 주식 워런트 차익거래, 합병 차익거래, 통계적 주식 차익거래 등 다양한 투자 전략에 참여하게 되었습니다.
최고의 인재를 뽑는다는 게 실제로 어떤 것인지 이야기해 보겠습니다. 좋은 사례가 있습니다. 예를 들어 1998년 제이미 다이먼이 솔로몬 브라더스의 전설적인 채권 트레이딩팀을 해체했을 때, 우리는 그 팀의 가장 선임인 일곱 명 중 다섯 명을 데려왔습니다. 2001년에는 엔론이 무너졌습니다. 그들이 파산 신청을 한 날, 우리는 휴스턴에 16명을 보내 손에 닿는 모든 유능한 사람들을 면접했고, 정말 뛰어난 사람들을 많이 데려왔습니다. 엔론에서 큰 트레이딩 부문을 이끌던 한 고위 전문가 이야기가 있습니다. 그녀는 그날 아침 책상 위에 올라서서 직원들에게 우리는 살아남을 것이고, 버텨낼 것이며, 이 위기를 넘길 것이라고 말했습니다. 그녀가 온 마음을 다해 이야기하는 뒤편 TV에는 엔론 파산 신청이라는 속보가 나오고 있었습니다. 그녀에게 가장 빛나는 순간은 아니었지만, 곧 우리는 에너지 트레이딩 사업을 접은 아퀼라를 찾아갔습니다. 우리는 매우 이례적인 일을 했습니다. 회사에 수백만 달러를 지불하고 에너지 트레이딩 전문가 600명 전원을 면접할 권리를 샀습니다. 여기서도 정말 뛰어난 인재들을 얻었고, 그들은 지금 세계에서 가장 성공적인 에너지 트레이딩 조직 중 하나를 만드는 데 큰 역할을 했습니다.
그리고 그냥 꾸준한 노력도 있습니다. 제 사업부 책임자 중 한 명은 10년 동안 진행한 면접을 꼼꼼히 기록했습니다. 10년 동안 5,000명을 면접했는데, 하루에 두 명꼴입니다. 그의 일상은 조사, 거래, 관리, 면접, 그리고 반복이었습니다. 그러나 결국 인재가 전부입니다. 위대한 사업을 만들고 싶다면 짐 콜린스의 조언을 따라야 합니다. 버스에 올바른 사람을 태우고, 잘못된 사람은 내리게 하고, 올바른 사람을 올바른 자리에 앉혀야 합니다. 그리고 올바른 사람은 위대한 성취를 해낼 수 있습니다.
실례합니다. 2007년 여름 일요일 아침, 파트너 한 명이 보스턴에 본사를 둔 경쟁사 소시에테 자산운용의 두 책임자 중 한 명에게서 전화를 받았습니다. 그 회사는 신용 관련 상품을 아주 크고 복잡하게 보유하고 있었습니다. 신용위기가 펼쳐지기 시작하자 포트폴리오가 예상과 다르게 움직였고, 눈 깜짝할 사이에 수억 달러를 잃었습니다. 월요일 영업 개시 전에 증거금 요구에 응하려면 거의 모든 포트폴리오를 청산해야 했습니다. 우리는 최대한 빨리 50명 규모의 팀을 꾸렸고, 실사와 정보 공유를 돕기 위해 여덟 명을 보스턴으로 보냈습니다. 하룻밤 사이에 300억 달러 포트폴리오의 일부 또는 전부를 인수하는 것은 엄청난 일이었습니다. 그 사이 소시에테는 경쟁 해법을 제시하거나 우리와 파트너가 될 수 있는 다른 대형 은행도 불러들였습니다. 우리는 하루 종일, 그리고 밤늦게까지 필사적으로 일했습니다. 그날 밤이 아직도 생생합니다. 다른 은행의 거래 담당 책임자가 저에게 전화를 했는데, 아마 그린위치의 아름다운 집에서 걸었을 겁니다. 정말 아름다운 집이었겠죠. 그가 말했습니다. "늦었어요. 오늘 밤엔 끝나지 않을 겁니다. 저는 잘 테니 직원들도 집에 보내고 내일 아침에 다시 이어 갑시다." 저는 이렇게 답했습니다. "내일 아침에 이어 갈 것은 없을 겁니다. 오늘 끝내겠습니다." 그는 웃으며 전화를 끊었습니다. 시장이 열리기 전 오전 6시, 우리는 그 포트폴리오 전체를 인수했습니다. 전체 포트폴리오를 말입니다. 그런 위기 상황이었습니다.
이것이 시타델의 정신을 설명하는 인용문으로 돌아가게 합니다. "기다리는 사람에게 기회가 올 수도 있지만, 그 기회는 발 빠르게 움직인 사람들이 남긴 것뿐이다." 제가 이 인용문을 특히 좋아하는 이유는 이렇습니다. 이 말을 누가 했을까요? 우리 나라의 가장 위대한 지도자 중 한 명, 우리처럼 일리노이를 고향으로 삼았던 에이브러햄 링컨 대통령입니다. 남들보다 한 걸음 더 나아가고, 해야 할 일을 하고, 늘 적극적으로 움직이는 것. 이것이 우리의 성공을 이끌어 왔습니다. 겉으로는 혼란스럽고 정신없어 보일 때가 많습니다. 경영서를 읽을 때 떠올리는 잘 기름칠된 기계 같은 모습과는 다릅니다. 실제로는 그렇지 않습니다.
잭 웰치의 전 인사 책임자와 위대한 기업이 어떤 느낌인지 이야기한 적이 있습니다. GE는 수백 개의 기업을 인수했고, 위대한 기업과 파산한 기업을 모두 보아 왔습니다. 저는 위대한 기업은 파산한 기업과 비교해 어떤 느낌이냐고 물었습니다. 정말 알고 싶었습니다. 그가 말했습니다. "위대한 기업들은 다들 비슷한 느낌이에요. 포뮬러원 자동차를 타고 시속 225마일로 직선 주로를 질주한다고 상상해 보세요. 코너가 다가오고 브레이크를 세게 밟습니다. 타이어가 비명을 지르며 잠기고, 차를 코너로 돌리려고 애쓰며 벽 쪽으로 미끄러집니다. 벽을 간신히 피하고 코너를 빠져나오면 다시 가속해 다음 코너로 최대한 빨리 달려갑니다. 우리의 위대한 기업들은 모두 그런 느낌이었습니다." 씁쓸한 순간이었습니다. 그럼 파산에서 사들인 기업은 어떤 느낌이었냐고 묻자, 그는 이렇게 답했습니다. "그건 쉽죠. 큰 캐딜락을 타고 지붕은 열려 있고 햇빛이 쨍쨍합니다. 텍사스의 고속도로를 시속 60마일로 달리고 있습니다. 그런데 사람들은 말하죠. '세상에, 무슨 일이 있었던 거지?'" 위대한 기업은 늘 스스로를 몰아붙이고, 늘 한계에 서 있으며, 결코 만족하지 않습니다.
뛰어난 인재와 실행력이 있어도 여러분은 여전히 시험에 직면하게 됩니다. 하고 싶지 않은 결정을 내려야 할 때가 있습니다. 2008년 이전 24개월 동안 우리는 130억 달러의 트레이딩 이익을 올렸습니다. 이것이 얼마나 큰 돈인지 말씀드리면, 아마존닷컴이 역사상 벌어들인 돈보다 많습니다. 우리는 세계에서 가장 성공적인 트레이딩 조직을 만들었고, 은행 시스템 바깥에서 가장 큰 대차대조표 중 하나를 운용했습니다. 성공은 우리의 자신감을 키웠고, 더 깊게는 과신을 키웠습니다. 2008년 금융위기를 예견하지 못한 것은 제 경력에서 가장 큰 실수였습니다. 우리는 예상하지 못한 일을 보기 위해 돈을 받는 사람들인데, 저는 우리 은행 시스템에서 자라고 있던 금융위기의 규모와 깊이를 제대로 파악하지 못했습니다. 정부가 개입하지 않았다면 미국의 거의 모든 은행이 무너졌을 만큼 큰 위기였습니다.
리먼이 무너진 뒤 우리는 생존을 위해 싸우고 있었습니다. 소용돌이 한가운데 있었고, 매주 수억 달러, 아니 그 이상을 잃고 있었습니다. CNBC는 시타델 앞에 밴을 세워 놓고 우리의 몰락을 보도할 준비를 했습니다. 하지만 우리는 그들에게 그런 기사를 주지 않았습니다. 매일 사업을 계속하기 위해 필요한 조치를 취했습니다. 자산을 팔고, 사업 부문을 접고, 사람들을 내보내고, 환매를 중단했습니다. 경영진은 사업에 대한 헌신과 미래에 대한 믿음을 보여 주기 위해 투자자를 대신해 5억 달러의 비용을 떠안았습니다. 우리가 한 일 하나하나가 하루를 더 벌어 주었고, 그렇게 하루하루 미래를 샀습니다. 많은 경우 선택지는 고통스러움과 더 고통스러움 사이였습니다. 하지만 우리가 하지 않은 단 한 가지는 문제를 미루는 것이었습니다. 2008년 말까지 자본의 절반을 잃었지만, 우리는 여전히 사업을 하고 있었고, 팀을 지켰으며, 팀은 계속 싸웠습니다.
뛰어난 사람들, 실행할 능력, 그리고 어려운 결정을 내릴 의지가 있었기에 회사를 지킬 수 있었습니다. 앤드루 카네기의 말이 맞다고 믿습니다. "내 공장과 계획을 빼앗아도 좋다. 내 철도와 배, 운송 수단을 빼앗아도 좋다. 내 돈을 빼앗고 이 모든 것을 벗겨 내도 좋다. 그러나 내 사람들만은 남겨 달라. 그러면 2~3년 안에 나는 그 모든 것을 다시 가질 것이다." 우리는 이 세 가지 원칙이 어디서나 통한다는 것을 압니다. 위대한 인재, 위대한 실행, 그리고 어려운 선택을 마주할 의지. 이 생각은 보편적으로 적용된다는 것을 우리는 알고 있습니다.
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