저자: KenGriffin · 외국인
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영상은 켄 그리핀의 창업 스토리와 경영 철학을 다루며, 투자 전망 발언은 거의 없음. 창업 배경: 하버드 재학 중 홈쇼핑네트워크 풋옵션으로 수천 달러를 벌고, 이후 전환사채 차익거래 전략을 익혀 1987년 기숙사에서 265,000달러로 헤지펀드를 시작함. 성장 과정: 글렌우드 파트너스의 프랭크 메이어 지원으로 1990년 시타델을 설립하고 일본 워런트 차익거래, 합병 차익거래, 통계적 주식 차익거래 등으로 사업 영역을 넓힘. 인재 채용 철학: 2001년 엔론 파산 시 인터뷰 인력을 대거 확보하고, 애퀼라 에너지 트레이딩 인력 600명을 인수하는 등 인재 중심 확장을 강조함. 2007~2008년 위기: 소웨트 자산운용 포트폴리오 300억 달러를 하룻밤 사이 인수한 사례를 소개함. 2008년 이전 24개월간 130억 달러 트레이딩 수익을 냈으나 금융위기를 예측하지 못한 것을 '경력 최대의 실수'로 평가함. 리먼 파산 후 생존을 위해 자산 매각·사업부 폐쇄·인력 감축·환매 중단 등을 단행하고, 2008년 말 자본의 절반을 잃었으나 회사를 지켜냄. 경영 원칙: 링컨의 명언, 잭 웰치 인사 책임자의 F1 비유 등을 인용하며 '지속적 긴장과 실행, 어려운 결정을 내릴 용기'를 성공 원칙으로 제시함. 투자 방향 전망: 대상 자산에 대한 1~3개월 가격 방향 예측 발언은 없음. 출연자 전망: 특정 자산에 대한 단기 전망 없이 경영 철학과 창업 경험 중심으로 발언함.
다듬은 글
Things may come to those who wait, but only those things left by those who hustle. 이 말이 제가 생각하는 시타델의 정신을 잘 보여줍니다. 제가 이 말에서 정말 좋아하는 부분이 있는데, 누가 한 말인지 아십니까?
1996년에 저는 경제학을 공부하러 하버드에 갔습니다. 한겨울에 포브스에 홈쇼핑 네트워크에 관한 흥미로운 기사가 실렸습니다. 당시 홈쇼핑 네트워크는 세상을 바꿀 것이라고들 했고, 강세론자들은 상장 이후 주가를 500%나 끌어올렸습니다. 하지만 작가 그레첸 모겐슨은 이 주식이 유행일 뿐이고 조정이 올 때가 됐다는 설득력 있는 주장을 펼쳤습니다. 그 논리가 마음에 들어서 저는 홈쇼핑 네트워크에 풋옵션 두 계약을 샀습니다. 주가가 떨어지는 쪽에 베팅한 셈이죠. 운 좋게도 며칠 만에 주가가 폭락했고, 저는 수천 달러를 벌었습니다. 대학 신입생에게는 세상의 모든 돈처럼 느껴졌죠. 그런데 옵션을 정리하려고 했을 때 마켓메이커가 내재가치보다 50달러를 덜 쳐주더군요. 그 거래 방식 때문에 파생상품의 가격 결정에 대해 더 배우고 싶어졌습니다.
그래서 강을 건너 하버드 경영대학원 도서관에서 몇 시간씩 파생상품 관련 책을 읽고, 그 가격 결정과 이론적 배경을 이해하려고 애썼습니다. 그러다 전환사채 차익거래라는 전략을 알게 됐습니다. 저는 보스턴의 대학생이었고, 꽤 잘 헤쳐 나가는 편이었습니다. 퍼스트보스턴의 브로커에게 전화해서 이 전략에 대해 조언을 구했는데, 더그 스타이너라는 분이 시간을 아낌없이 내주셨습니다. 그분이 말하길, 이 전략은 고객들이 하는 게 아니고 회사가 자기 돈으로 하는 거라고 하더군요. 그 말을 듣고 저는 생각했습니다. 어리고 순진했을지 몰라도 바보는 아니었죠. 회사 돈으로 할 만큼 좋은 전략이라면 내 돈으로도 해볼 만하다고요. 그래서 친구 둘과 함께 1987년에 작은 헤지펀드를 시작했습니다.
가족과 친구들에게서 26만 5천 달러를 모았고, 네, 기숙사 방에서 시작했습니다. 당시 최신 기술로 무장했는데, 팩스와 전화기, IBM PS/2 개인용 컴퓨터가 있었습니다. 건물 위에 위성 안테나를 설치하고, 쓰지 않는 낡은 엘리베이터 샤프트로 케이블을 통과시킨 다음 창문으로 끌어들여 기숙사 방에서 실시간 주가를 볼 수 있게 했습니다. 헤지펀드 매니저로서 경력을 시작하는 데 필요한 기술은 다 갖춘 셈이었습니다. 시장에 대한 관심과 기술에 대한 열정을 결합할 수 있는, 저에게 완벽히 맞는 일이었습니다. 전환사채와 기초 주식 사이의 가격 관계를 계산하는 데 기술을 썼으니까요. 우리는 1987년 대폭락을 불과 몇 주 앞두고 시작했습니다.
대폭락이 올 거라고는 몰랐습니다. 하지만 제가 구성한 포트폴리오는 시장 변동성이 커질 때 이익을 보는 구조였고, 실제로 성과가 좋았습니다. 사람들이 주목하기 시작했고, 곧 100만 달러 규모의 자본을 운용하게 됐습니다.
졸업을 앞두고 인생에서 아주 운 좋은 일이 있었습니다. 같은 시카고 출신인 프랭크 메이어를 소개받았는데, 그는 이 도시에 본사를 둔 글렌우드 파트너스의 공동 창립자였습니다. 그는 헤지펀드에 일찍 투자한 개척자이기도 했고, 시카고로 와서 글렌우드에서 함께 일하자고 제안했습니다. 조건은 간단했습니다. 글렌우드의 작은 자금을 제가 운용해서 성과가 좋으면 독립해서 제 회사를 차려도 되고, 그때 그가 파트너가 되어 주겠다는 것이었습니다. 성과가 신통치 않으면 다른 길을 찾으면 된다고 했습니다. 그는 이렇게 말했죠. "경영대학원은 언제든 다시 갈 수 있다." 프랭크는 자본과 정신적 지지 이상을 주었습니다. 훌륭한 조언도 해줬습니다. 하나의 투자 전략에만 매달리지 말고, 최고의 인재를 끌어들이고 다양한 투자 전략에 자본을 배분하는 회사, 즉 플랫폼을 만드는 데 집중하라고요. 크게 생각하라고 했고, 저는 그 말을 마음에 새겨 최고의 인재를 뽑는 데 많은 시간을 들였습니다.
프랭크의 지지를 받아 1990년 11월에 시타델을 설립했습니다. 몇 년 안에 시타델은 일본 주식 워런트 차익거래, 합병 차익거래, 통계적 주식 차익거래 등 다양한 투자 전략을 운용하게 됐습니다.
최고의 인재를 뽑는다는 게 실제로 어떤 건지 이야기해 보겠습니다. 재미있는 사례가 많습니다. 예를 들어 1998년에 제이미 다이먼이 솔로몬 브라더스의 전설적인 채권 트레이딩 팀을 해체했는데, 우리가 달려들어 그 팀의 최고 선임급 인력 일곱 명 중 다섯 명을 영입했습니다. 2001년에는 엔론이 무너졌습니다. 파산을 신청한 그날 우리는 16명을 휴스턴으로 보내 손에 닿는 모든 인재를 인터뷰했고, 정말 훌륭한 사람들을 여럿 데려왔습니다.
엔론의 재미있는 이야기도 있습니다. 트레이딩 플로어의 큰 부분을 이끌던 선임 전문가 한 명이 그날 아침 자기 책상 위에 올라서서 직원들에게 말했습니다. 우리는 살아남을 것이고, 버텨낼 것이며, 이 위기를 넘길 것이라고요. 그녀가 온 마음을 다해 이 말을 하는 동안 뒤의 TV에서는 엔론의 파산 신청 속보가 흘러나오고 있었습니다. 그녀의 가장 빛나는 순간은 아니었죠. 하지만 얼마 뒤 에너지 트레이딩 사업을 접은 아퀼라에 찾아갔고, 꽤 파격적인 일을 했습니다. 회사에 수백만 달러를 지불하고 600명에 달하는 에너지 트레이딩 전문가 전원을 인터뷰할 권리를 샀습니다. 그렇게 또 정말 뛰어난 사람들을 데려왔고, 그들이 지금 세계에서 가장 성공한 에너지 트레이딩 사업 중 하나를 만드는 데 힘을 보탰습니다.
그리고 단순한 노력도 있습니다. 제 사업 책임자 중 한 명은 10년 동안 자신이 진행한 인터뷰를 꼼꼼히 기록했습니다. 10년 동안 5,000명을 인터뷰했는데, 하루에 두 명꼴입니다. 그의 삶은 하루하루 조사하고, 거래하고, 관리하고, 인터뷰하고, 반복하는 것이었습니다. 인재가 전부입니다. 훌륭한 사업을 만들고 싶다면 짐 콜린스의 조언을 새겨들여야 합니다. 적합한 사람을 버스에 태우고, 부적합한 사람은 내리게 하고, 적합한 사람을 적합한 자리에 앉혀야 합니다. 그리고 적합한 사람들은 큰 성취를 해낼 수 있습니다.
죄송합니다. 2007년 여름의 어느 일요일 아침, 제 파트너 한 명이 보스턴에 본사를 둔 경쟁사 소웨트 자산운용의 공동 대표 중 한 명에게서 전화를 받았습니다. 그들은 신용 관련 상품으로 이루어진 매우 크고 복잡한 포트폴리오를 가지고 있었는데, 신용 위기가 전개되면서 포트폴리오가 예상과 다르게 움직였습니다. 눈 깜짝할 사이에 수억 달러를 잃었고, 월요일 장이 열리기 전에 마진콜을 맞추기 위해 포트폴리오 거의 전부를 청산해야 했습니다.
우리는 최대한 빨리 50명 규모의 팀을 꾸렸고, 실사와 정보 공유를 위해 여덟 명을 보스턴으로 보냈습니다. 300억 달러 규모 포트폴리오의 일부 또는 전부를 하룻밤 사이에 인수하는 건 엄청나게 힘든 일이었습니다. 그런데 상대는 다른 대형 은행도 불러서 경쟁 제안을 하거나, 잠재적으로 우리와 파트너를 맞추게 했습니다. 우리는 하루 종일, 그리고 밤늦게까지 필사적으로 일했습니다. 아직도 그날 밤이 생생합니다. 다른 은행의 거래 담당 선임자가 저에게 전화를 했는데, 아마 그린위치의 아름다운 집에서 걸었던 것 같습니다. 실제로 정말 아름다운 집이었죠. 그가 말했습니다. "늦었네요. 오늘 밤에는 못 끝낼 거예요. 저는 자러 갈 겁니다. 우리 팀에도 집에 가라고 했고, 내일 아침에 다시 이어서 하죠." 저는 말했습니다. "내일 아침에 이어서 할 것은 없을 겁니다. 우리가 오늘 끝낼 거니까요." 그는 웃으며 전화를 끊었습니다. 장이 열리기 전인 오전 6시에 우리는 그 포트폴리오 전체를 샀습니다. 전부요. 그렇게 위기를 넘겼습니다.
Things may come to those who wait, but only those things left by those who hustle. 이 말은 시타델의 정신을 설명해 주는 명언입니다. 이 말이 정말 좋은 이유는 누가 했는지 아시나요? 우리나라 최고의 지도자 중 한 명, 우리처럼 일리노이주를 고향으로 둔 에이브러햄 링컨 대통령이 한 말입니다. 남들보다 한 발 더 나아가고, 해야 할 일을 하고, 늘 적극적으로 움직이는 것. 이것이 우리 성공을 이끈 힘입니다. 겉으로 보기에는 혼란스럽고 정신없어 보일 때가 많습니다. 경영서를 읽을 때 떠올리는 잘 기름칠된 기계 같은 모습과는 다릅니다. 전혀 그렇지 않습니다.
잭 웰치 밑에서 인사를 총괄했던 분과 훌륭한 기업은 어떤 느낌인지 이야기한 적이 있습니다. GE는 수백 개의 회사를 인수했고, 훌륭한 기업도 파산한 기업도 모두 봤습니다. 그래서 물었습니다. 훌륭한 기업은 파산한 기업과 비교했을 때 어떤 느낌인가요? 정말 알고 싶었거든요. 그분이 말했습니다. "훌륭한 기업은 모두 거의 비슷한 느낌이에요. 포뮬러 원 자동차를 상상해 보세요. 직선 주로를 시속 225마일로 달리다가 코너가 다가오고, 브레이크를 세게 밟습니다. 타이어가 끼익거리며 잠기고, 차를 코너로 돌리려고 애쓰다 벽 쪽으로 미끄러집니다. 벽을 간신히 피하고 코너를 빠져나오면 다시 가속해서 다음 코너를 향해 최대한 빨리 달리죠. 우리 훌륭한 기업들이 느끼는 감각이 바로 이겁니다." 그 말은 꽤 묵직하게 다가왔습니다. 그래서 물었습니다. 그럼 파산에서 인수한 기업들은 어떤가요? 이건 쉽죠. 텍사스의 고속도로를 시속 60마일로 달리는 커다란 캐딜락을 떠올려 보세요. 지붕은 열려 있고 햇살이 쨍쨍합니다. 사람들은 말하죠. "아이고, 저 회사들 무슨 일이 있었던 거야?" 훌륭한 기업은 늘 스스로를 몰아붙이고, 늘 한계에 서 있으며, 훌륭한 회사는 결코 만족하지 않습니다.
훌륭한 인재와 뛰어난 실행력이 있어도 여러분을 시험하는 도전은 계속 찾아옵니다. 하고 싶지 않은 결정도 내려야 합니다. 2008년 직전 24개월 동안 우리는 130억 달러의 트레이딩 수익을 올렸습니다. 이를 비교해 보면, 이는 아마존닷컴이 역사상 벌어들인 돈보다 많은 금액입니다. 우리는 세계에서 가장 성공한 트레이딩 사업 중 하나를 구축했고, 은행 시스템 바깥에서 가장 큰 대차대조표 중 하나를 운용했습니다. 그 성공은 우리의 자신감을 키웠습니다. 더 정확히 말하면 과신을 키웠습니다. 2008년 금융위기를 내다보지 못한 것은 제 경력에서 가장 큰 실수였습니다. 우리는 예상하지 못한 일을 보는 대가를 받는 사람들인데, 은행 시스템에서 자라나던 위기의 규모와 깊이를 제대로 파악하지 못했습니다. 정부가 개입하지 않았다면 미국의 거의 모든 은행이 무너졌을 만큼 큰 위기였습니다.
리먼이 무너진 뒤 우리는 생존을 위해 싸워야 했습니다. 소용돌이에 휘말려 일주일에 수억 달러씩, 아니 그 이상을 잃고 있었습니다. CNBC는 시타델 앞에 중계 차량을 세워 놓고 우리의 몰락 소식을 전하려 했습니다. 하지만 우리는 그들에게 그런 기사를 주지 않았습니다. 매일 우리는 사업을 계속하기 위해 필요한 조치를 취했습니다. 자산을 팔고, 사업부를 접고, 사람을 내보냈습니다. 환매도 중단했습니다. 경영진은 투자자를 위해 5억 달러의 비용을 떠안아 사업에 대한 헌신과 미래에 대한 믿음을 보여 주었습니다. 우리가 한 일 하나하나가 하루를 더 벌어 주었고, 하루하루가 쌓여 우리의 미래를 만들었습니다. 선택은 종종 고통스러움과 더 고통스러움 사이에서 이루어졌습니다. 하지만 우리가 하지 않은 단 한 가지는 문제를 미루는 것이었습니다.
2008년 말까지 우리는 자본의 절반을 잃었지만 여전히 사업을 하고 있었고, 팀을 지켰으며, 팀은 계속 싸웠습니다. 정확한 사람들이 실행 능력을 갖추고, 어려운 결정을 내릴 의지가 있었기에 우리는 회사를 지킬 수 있었습니다. 저는 앤드루 카네기의 말이 정확하다고 믿습니다. "내 공장을 빼앗고, 내 철도와 배와 운송 수단을 빼앗고, 내 돈을 빼앗아도 좋다. 하지만 내 사람들은 남겨 달라. 그러면 2~3년 안에 나는 그 모든 것을 다시 갖게 될 것이다." 우리는 이 세 가지 원칙이 어디에서나 참이라는 것을 압니다. 훌륭한 인재, 훌륭한 실행, 그리고 어려운 선택과 마주할 의지. 이 생각들은 보편적으로 적용된다는 것을 우리는 알고 있습니다.
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