저자: 미상 · 외국인
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워런 버핏과 버크셔 해서웨이가 보험·철도·유틸리티 등 필수 인프라형 기업을 장기 보유하며 복리를 쌓은 전략을 분석. 보험 플로트(float)를 저비용 자본으로 활용하고, 대체 불가능한 사업 중심으로 투자하며, 텍스타일 실패·프리시전 캐스트파츠 등 인수 실패도 함께 다룸. 결론은 경기보다 지속 가능한 현금흐름과 복원력이 핵심이라는 것.
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수십 년 동안 워런 버핏은 세계 최고의 종목 선정가로 취급받아 왔습니다. 그 이미지는 단순합니다. 오마하에 사는 조용한 억만장자, 싸구려 양복에 콜라 한 캔, 연차보고서를 읽고 훌륭한 기업을 사서 참을성 있게 수십억 달러로 불려 온 사람. 하지만 이 이미지는 훨씬 더 큰 것을 가립니다.
버핏의 가장 큰 창조물은 사실 포트폴리오가 아니었습니다. 그것은 기계였습니다. 보험회사, 철도, 전력 공기업, 트럭 휴게소, 주택 건설사, 산업 제조사, 가구 매장, 캔디 브랜드, 그리고 대부분의 미국인이 거의 의식하지 못하는 기업들을 소유한 기계입니다. 버크셔 해서웨이는 경제의 지루한 부분들과 맞닿아 있습니다.
여러분의 자동차 보험을 도와주는 회사, 전국으로 물건을 나르는 철도, 가정과 공장에 전기를 공급하는 전력회사, 비행기와 건물과 산업 장비 내부에 부품을 공급하는 기업, 여러분 주변의 집을 짓는 데 쓰이는 자재를 파는 회사. 화려하지도 않고 유행을 타지도 않습니다.
그리고 다음 아이폰을 발명할 필요도 없습니다. 그럼에도 버크셔 해서웨이는 실리콘밸리가 수십 년 동안 벗어나려고 애써 온 방식으로 세계에서 가장 가치 있는 기업 중 하나가 되었습니다. 지루한 사업을 샀습니다. 하지만 지루함이 핵심은 아니었습니다. 핵심은 이 사업들이 대체하기 어렵다는 점이었습니다.
그렇다면 워런 버핏은 어떻게 미국 경제의 배관 같은 기반을 조용히 상당 부분 소유한 회사를 만들었을까요? 왜 보험, 철도, 전력, 산업 공급업이 그렇게 화려한 브랜드들보다 더 오래가는 부를 만들었을까요? 그리고 버크셔의 가장 큰 강점은 왜 결국 가장 큰 문제를 만들었을까요?
답은 지루한 사업이 자동으로 좋다는 것이 아닙니다. 일부는 형편없습니다. 버크셔가 강해진 것은 세 가지 이점을 차곡차곡 쌓았기 때문입니다. 첫째, 값싼 자본의 원천을 찾았습니다. 둘째, 그 자본을 사람들이 쉽게 끊을 수 없는 사업에 넣었습니다. 마지막으로, 그 사업들을 수십 년 동안 붙들고 있도록 설계된 문화를 만들었습니다.
하지만 버크셔가 복리를 위한 기계가 되기 전에는 실패한 방직공장이었습니다. 그리고 버핏의 첫 큰 교훈은 가혹했습니다. 싸 보이는 사업이 반드시 좋은 사업은 아니라는 것이었습니다. 1960년대 초 버크셔 해서웨이는 뉴잉글랜드의 섬유회사였습니다. 그 사실만으로도 경고가 됐어야 했습니다.
미국 섬유 제조업은 해외 경쟁, 상승하는 비용, 그리고 경쟁자들이 거의 대가 없이 서로의 가격을 깎을 수 있는 산업 구조에 짓눌리고 있었습니다. 버핏은 버크셔를 헐값으로 봤습니다. 주가가 공장, 설비, 재고, 현금에 비해 쌌습니다. 계획은 단순했습니다. 싸게 사고, 시장이 알아차릴 때까지 기다렸다가, 이익을 보고 파는 것.
그런데 버핏은 팔지 않고 경영권을 쥐게 됐습니다. 그리고 고쳐지기를 원하지 않는 사업을 고치려고 수년을 보냈습니다. 회사에는 공장이 있었고, 노동자가 있었고, 역사가 있었습니다. 하지만 해자가 없었습니다. 고객의 충성도는 거의 없었습니다. 경쟁자들은 더 싸게 팔 수 있었습니다. 그리고 회사에 다시 쏟아부은 1달러는 앞선 1달러보다 더 적은 것을 만들어내는 듯했습니다.
결국 버핏은 섬유 사업을 접었습니다. 실수였지만, 그의 인생에서 가장 가치 있는 실수 중 하나가 되었습니다. 버핏은 사업이 오늘 싸 보이는지를 묻는 것을 그만두었습니다. 대신 내일도 현금을 계속 만들어낼 수 있는지를 묻기 시작했습니다. 그것이 모든 것을 바꿨습니다. 자산가치보다 싸게 팔리는 죽어가는 기업을 찾는 대신, 그는 지속 가능한 경제성을 찾기 시작했습니다. 고객이 필요로 하는 사업, 가격을 올릴 수 있는 사업, 경쟁자가 쉽게 따라 만들 수 없는 사업, 살아남기 위해 모든 돈을 재투자하지 않아도 현금을 만들어내는 사업.
그 전략의 첫 번째 큰 기둥은 미국에서 가장 화려하지 않은 산업 중 하나에서 나왔습니다. 바로 보험입니다. 보험은 이상한 사업입니다. 고객은 오늘 보험회사에 돈을 냅니다. 보험사는 보험금을 몇 달, 몇 년, 심지어 수십 년 동안 지급하지 않을 수도 있습니다. 그 동안 그 돈을 투자할 수 있습니다. 이 돈의 묶음을 플로트(float)라고 부릅니다. 대부분의 사람에게 보험은 약관, 보험료, 보험금, 서류, 사고 후의 긴 전화통화를 뜻합니다. 버핏에게 보험은 자본을 뜻했습니다.
1967년 버크셔는 내셔널 인뎀니티를 인수했습니다. 이 거래는 대부분의 기업이 평생 찾아 헤매는 것을 버핏에게 주었습니다. 돌려줘야 하기 전에 투자할 수 있는 큰 돈 뭉치였습니다. 빚에는 이자가 붙습니다. 주식을 팔면 기존 주주의 지분이 희석됩니다. 하지만 보험 플로트는 놀랍도록 싼 자본이 될 수 있습니다. 다만 조건이 하나 있었습니다. 보험 사업이 규율을 지켜야 한다는 것입니다. 보험사가 보험료로 1달러를 받고 보험금과 비용으로 그보다 훨씬 많은 돈을 지급한다면, 그 플로트는 싼 돈이 아닙니다. 비싼 돈이 가면을 쓰고 있는 것입니다.
버핏은 이것을 이해했습니다. 그래서 버크셔는 어떤 대가를 치르더라도 가장 큰 보험사가 되려 하지 않았습니다. 가격이 말이 안 되면 물러났습니다. 시장이 비이성적일 때는 천천히 성장했습니다. 경쟁자들이 참지 못하는 기회를 기다렸습니다. 그 절제가 버크셔의 첫 번째 이점이 되었습니다. 플로트의 이점입니다. 버크셔가 쌓은 보험 플로트가 많을수록 버핏이 투자할 수 있는 자본도 많아졌습니다. 처음에는 주식과 채권이었습니다. 결국은 훨씬 강력한 것, 즉 기업 전체를 사는 일이 되었습니다.
하지만 값싼 자본은 어디에 둘지 알아야 쓸모가 있습니다. 그래서 두 번째 이점이 나왔습니다. 버크셔는 사람들이 가장 많이 이야기하는 것을 쫓는 일을 멈추었습니다. 대신 사람들이 쉽게 끊을 수 없는 것을 사기 시작했습니다. 전기, 화물운송, 교통, 주택, 보험, 유통, 산업 부품, 필수소비재. 사업이 지루해 보이는 것은 제품이 익숙하기 때문이지만, 익숙하다는 것이 약하다는 뜻은 아닙니다.
사람들은 새 휴대폰 구매를 미룰 수 있습니다. 사치품을 건너뛸 수 있습니다. 업그레이드를 늦출 수 있습니다. 하지만 집에는 여전히 전기가 필요합니다. 공장에는 여전히 부품이 필요합니다. 소매업체는 여전히 상품을 배송받아야 합니다. 회사는 여전히 보험이 필요하고, 미국처럼 큰 나라는 여전히 수천 마일의 화물을 옮겨야 합니다.
그것이 버크셔의 가장 큰 인수 중 하나인 BNSF 뒤에 있던 논리입니다. 주식을 사는 것으로 유명한 투자자가 철도를 산다는 것은 이상해 보입니다. 철도는 낡았습니다. 비쌉니다. 선로, 기관차, 터미널, 정비, 인력, 토지 사용권, 안전 시스템, 규제 승인이 필요합니다. 철도는 소프트웨어가 아닙니다. 몇 명의 엔지니어와 더 나은 앱으로 미국 전역에 경쟁 철도를 세울 수는 없습니다. 바로 그 점 때문에 버핏은 철도를 좋아했습니다. 철도는 대체하기 어렵습니다. 물건은 여전히 옮겨져야 합니다. 농산물, 소비재, 산업 자재, 에너지 제품. 다운로드할 수 없는 모든 것에는 여전히 물리적인 경로가 필요합니다.
BNSF는 흥미롭지 않았습니다. 필요했습니다. 그리고 그 차이가 버크셔 전략의 전부입니다. 아무도 신경 쓰지 않아서 지루한 것이 아닙니다. 그 사업이 가장 어려운 문제를 이미 해결했기 때문에 지루한 것입니다. 없이는 살기 어려워진 것입니다. 버크셔 해서웨이 에너지도 같은 방식으로 작동합니다. 아무도 전기요금 고지서를 축하하지 않지만, 전기는 선택 사항이 아닙니다. 가정에도, 병원에도, 공장에도, 데이터센터에도 필요합니다. 도시는 매초, 하루 종일 전기를 필요로 합니다. 전력 사업은 느리고, 자본 집약적이며, 규제가 많습니다. 정치적으로 민감할 수도 있지만, 사람들이 의존하는 장기 자산을 소유합니다. 발전소, 송전선, 배전망, 재생에너지 프로젝트. 대중은 이 자산들이 제대로 작동할 때는 알아차리지 못하지만, 고장 나면 즉시 알아챕니다. 이것이 버크셔가 좋아하는 종류의 인프라입니다. 유용하고, 오래가고, 대체하기 어렵고, 일상생활 깊숙이 박혀 있습니다.
그 다음 버크셔는 미국의 숨은 운영체제 속으로 더 깊이 들어갔습니다. 클레이턴 홈스, 파일럿 트럭 휴게소, 멜란 유통, 바닥재 회사, 가구 매장, 건축 자재, 산업 제조사, 특수 항공우주 부품 등입니다. 이런 사업들은 소셜미디어에서 화제가 되지 않습니다. 굳이 그럴 필요도 없습니다. 버크셔는 모든 자회사가 세계적인 관심의 대상이 될 필요가 없습니다. 고객에게 봉사하고, 현금을 만들고, 살아남기만 하면 됩니다. 두 번째 이점은 인기 있는 회사를 소유하는 것이 아니었습니다. 사람들이 실패할 때에야 알아차리는 필수 사업을 소유하는 것이었습니다.
하지만 필수 사업을 소유하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 철도도 잘못된 자본 배분으로 손상될 수 있습니다. 전력회사도 과도한 부채 아래에서 고전할 수 있습니다. 훌륭한 회사도 다음 분기 실적을 좋아 보이게 하려고 미래를 희생하는 경영자들 때문에 약해질 수 있습니다. 여기서 버크셔의 세 번째 이점인 영속성이 등장합니다.
대부분의 상장기업은 짧은 시계 위에서 삽니다. 매 분기 경영진은 실적을 설명해야 합니다. 매년 투자자에게 다음 성장 스토리를 팔아야 합니다. 비용을 줄이고, 자사주를 사고, 인수하고, 사업부를 팔고, 목표를 달성하고, 지금 당장 인상적으로 보이는 무언가를 만들어야 한다는 압박을 받습니다. 그 압박은 규율을 만들 수도 있지만, 기업을 취약하게 만들 수도 있습니다. 경영진은 올해 마진이 좋아 보이게 하려고 유지보수를 줄입니다. 투자 성과가 다음 실적발표 이후에 나온다는 이유로 투자를 미룹니다. 성장 헤드라인을 만들려고 기업을 사들였다가, 거래가 잘못되면 팝니다.
버크셔는 주인들에게 다른 제안을 했습니다. 버핏이 기업을 살 때, 그는 보통 그것을 되팔기 위해 사지 않았습니다. 지키기 위해 샀습니다. 수십 년 동안 의미 있는 사업을 키워 온 창업자에게, 그 회사가 쪼개지고, 거대한 관료 조직에 합쳐지고, 몇 년 뒤 다시 팔리는 것을 지켜보지 않고도 현금을 받고 팔 수 있는 길을 준 것입니다.
버크셔의 제안은 단순했습니다. 사업을 계속 운영하라. 평판을 지켜라. 무모한 짓을 하지 마라. 남는 현금은 오마하로 보내라. 버핏과 찰리 멍거는 이미 회사를 운영하고 있는 사람들보다 모든 자회사를 더 잘 경영할 수 있다고 믿지 않았습니다. 그들은 자신들의 일이 자본 배분이라고 믿었습니다. 유능한 경영자를 찾고, 지속 가능한 사업을 사고, 과도하게 지불하지 말고, 운영자가 운영하도록 두고, 그 다음 남는 현금을 가능한 최고의 기회로 옮기는 것. 그것은 주식을 사는 일일 수도 있고, 다른 회사를 사는 일일 수도 있고, 기존 사업을 확장하는 일일 수도 있고, 아무것도 하지 않는 일일 수도 있습니다. 그리고 아무것도 하지 않는 것은 말보다 훨씬 어렵습니다. 월가는 행동에 보상을 주기 때문입니다.
버크셔는 인내를 중심으로 우위를 쌓았습니다. 그래서 이 회사는 따라 하기가 그렇게 어려워졌습니다. 철도는 경기를 타고, 주택 사업은 금리가 오르면 힘들어질 수 있고, 보험은 비싼 해를 맞을 수 있고, 소비재 브랜드는 둔화될 수 있습니다. 하지만 버크셔는 아주 많은 서로 다른 현금 흐름을 소유하고 있어서, 한 사업의 약한 해가 기계 전체를 위협하지는 않습니다. 보험 플로트가 투자를 떠받칩니다. 전력 사업은 장기 수익을 냅니다. 철도는 화물을 옮깁니다. 산업 기업은 경제에 공급합니다. 유통 기업은 계속 고객에게 봉사합니다. 버크셔는 대중에게 제품을 파는 것이 아닙니다. 자기 자신에게 회복력을 팝니다. 모든 튼튼한 사업이 다음 사업에 생존할 여유를 더 줍니다.
그런데 여기서 버핏 신화는 위험해집니다. 사람들이 필요로 하는 사업을 소유하는 것은, 결코 실망시키지 않을 사업을 소유하는 것과 같지 않기 때문입니다. 버크셔의 가장 큰 실수들은 튼튼해 보이는 사업을 진짜로 튼튼한 사업과 혼동했을 때 나왔습니다. 가장 분명한 예가 프리시전 캐스트파츠입니다.
2016년 버크셔는 항공우주 및 산업 부품 제조사를 약 370억 달러에 인수했습니다. 완벽한 버크셔식 사업처럼 보였습니다. 특수 부품, 깊은 고객 관계, 높은 진입장벽, 수십 년 동안 성장할 것처럼 보이는 항공 수요. 그러다 팬데믹이 왔습니다. 항공 여행이 붕괴했습니다. 항공기 생산이 둔화되었고 항공우주 부품 수요가 급감했습니다. 버크셔는 나중에 큰 감액 손실을 인식했습니다. 프리시전 캐스트파츠가 무가치했던 것은 아니지만, 현실이 가져온 것보다 더 매끄러운 미래를 가정한 가격을 치른 것이었습니다. 교훈은 익숙했습니다. 훌륭한 사업도 너무 비싸게 사면 실망스러운 투자가 될 수 있습니다.
크래프트 하인즈는 또 다른 약점을 드러냈습니다. 유명한 브랜드가 자동으로 튼튼한 해자가 되지는 않습니다. 크래프트 하인즈는 글로벌 유통망, 익숙한 제품, 막대한 규모를 가지고 있었습니다. 하지만 비용 절감이 전략이 되었습니다. 비용이 깎이는 동안 소비자의 취향은 바뀌고 있었습니다. 소비자들은 더 건강한 제품, 더 신선한 선택지, 다른 맛, 그리고 더 현대적으로 느껴지는 브랜드를 원했습니다. 효율은 한동안 이익을 개선할 수 있지만, 혁신을 영원히 대신할 수는 없습니다.
그 다음에는 항공사가 있었습니다. 수십 년 동안 버핏은 항공사를 피했습니다. 자본 집약적이고, 경쟁이 치열하고, 경기침체에 취약하며, 경영진이 통제할 수 없는 힘에 노출되어 있었기 때문입니다. 그러다 버크셔는 주요 항공사 지분을 사들였습니다. 한동안 업계는 더 합리적으로 보였습니다. 그러다 팬데믹이 여행 수요를 멈춰 세웠습니다.
IBM도 비슷한 이야기를 들려줍니다. 유명한 브랜드, 기업 고객 관계, 수십 년의 역사도, 그 사업 밑에 있는 기술이 함께 바뀌면 충분하지 않았습니다. 이 실수들은 버크셔 공식의 한계를 드러냈습니다. 사업은 안정적으로 보일 수 있고, 브랜드는 영원해 보일 수 있으며, 산업은 나아진 것처럼 보일 수 있습니다. 하지만 해자는 변화하는 세상에서 살아남을 때에만 진짜입니다.
바로 이 점이 버크셔를 신화보다 더 흥미롭게 만듭니다. 버핏이 이긴 이유는 한 번도 틀리지 않았기 때문이 아닙니다. 기계가 그가 틀렸을 때도 살아남을 수 있었기 때문입니다. 모든 것이 하나의 거래에 달려 있다면, 나쁜 인수 한 건이 회사를 망칠 수 있습니다. 버크셔에서는 실수가 더 큰 시스템에 흡수됩니다. 철도는 계속 화물을 옮기고, 전력회사는 계속 가정에 전기를 공급하고, 보험사는 계속 보험료를 받고, 운영 기업들은 계속 현금을 만듭니다. 버크셔의 진짜 상품은 흥분이 아닙니다. 회복력입니다.
공정하게 말하면, 버크셔의 성공은 그것을 가능하게 한 시대와 분리될 수 없습니다. 버핏은 수십 년에 걸친 미국 경제 성장, 성장하는 소비 브랜드, 유리한 인수 기회, 그리고 인내심 있는 투자자에게 엄청난 복리의 여지를 준 시장 속에서 투자했습니다.
버핏은 또 하나, 거의 따라 하기 힘든 자산을 가지고 있었습니다. 바로 평판입니다. 기업을 운영하는 사람들은 버크셔를 영구적인 집처럼 믿었습니다. 버핏이 자기 회사를 당장의 이익을 위해 쪼개서 팔 사람은 아니라는 걸 알았기 때문입니다. 그런데 성공은 새로운 문제를 가져왔습니다. 버크셔가 너무 커지면서, 예전에 좋았던 거래들이 이제는 규모가 너무 작아서 의미가 없어진 것입니다.
수백만 달러를 굴릴 때는 기회가 사방에 있습니다. 그런데 수천억 달러를 굴리게 되면 후보 목록이 훨씬 짧아집니다. 이것이 버크셔의 역설입니다. 성공 때문에 예전의 방식을 그대로 반복하기가 어려워졌지만, 그 바탕에 깔린 교훈은 여전히 유용합니다. 경제에서 가장 화려한 부분을 소유할 필요는 없습니다. 경제에서 꼭 필요한 부분을 소유하면 됩니다.
코스트코가 이를 아주 다른 방식으로 보여줍니다. 코스트코는 전혀 화려하지 않습니다. 거대한 창고 매장에서 대용량 식료품과 생필품, 산더미 같은 제품을 팔죠. 그럼에도 세계에서 가장 강한 유통 사업 중 하나를 만들었습니다. 고객이 가치를 믿기 때문입니다. 한 번 회비를 내고, 반복해서 아끼고, 관계가 공정하다고 느껴서 계속 돌아오는 것입니다.
버크셔의 가장 좋은 사업들도 같은 방식으로 움직입니다. GEICO는 가치와 서비스로 경쟁합니다. BNSF는 화물을 안정적으로 운송해서 자리를 얻습니다. 전력회사는 불이 꺼지지 않게 해서 자리를 얻습니다. 클레이턴 홈즈는 더 저렴한 주택이 필요한 고객들에게 서비스를 제공합니다. 제품은 다르지만 논리는 같습니다. 쓸모가 있고, 믿을 수 있고, 고객의 삶을 편하게 만들고, 그걸 수십 년 동안 계속하는 것입니다.
마지막으로 애플이 대비를 보여줍니다. 애플은 지루하지 않습니다. 신제품 출시는 문화적 사건이 되고, 제품은 시장 전체의 모습을 바꿉니다. 브랜드는 대부분의 기업이 결코 가지지 못할 수준의 욕망을 만들어냅니다. 그런데도 애플은 버크셔의 가장 큰 투자 중 하나가 되었습니다. 왜일까요? 애플이 흥미롭기 때문이 아닙니다. 그 흥미로움 밑에 버핏이 이해한 사업이 있었기 때문입니다.
강력한 브랜드, 충성 고객, 거대한 생태계, 가격 결정력, 막대한 잉여현금흐름, 그리고 사람들이 계속 다시 사는 제품. 아이폰은 철도나 전력회사와 정반대처럼 보일 수 있지만, 버핏의 틀로 보면 논리는 놀라울 만큼 비슷합니다. 고객은 그것에 의존하고, 다른 것으로 바꾸는 건 번거롭습니다. 회사는 가격을 정할 힘이 있고, 현금은 계속 들어옵니다. 그래서 '지루함'은 애초에 핵심이 아니었습니다. 지루함은 그저 위장막이었습니다.
버크셔의 공식은 사람들이 쉽게 대체할 수 없는 사업을 소유하고, 아주 오랫동안 복리로 불어날 수 있는 자본으로 그것을 뒷받침하는 것이었습니다. 버핏은 남들보다 미래를 더 잘 예측해서 버크셔를 만든 것이 아닙니다. 미래에 모든 것을 걸지 않는 것을 원칙으로 삼았습니다. 평범한 문제를 견딜 수 있는 사업을 샀고, 완벽한 조건이 필요한 사업은 피했습니다. 그리고 흥분이 해내지 못하는 일을 시간이 하도록 맡겼습니다.
경제를 움직이는 회사가 늘 사람들이 가장 많이 이야기하는 회사는 아닙니다. 때로는 벽 뒤에, 도로 아래에, 공급망 안에, 그리고 매달 내는 청구서 속에 숨어 있습니다. 화물을 나르고, 위험을 감당하고, 집에 전기를 공급하고, 부품을 대고, 구매를 금융으로 뒷받침합니다. 열풍이 지나간 뒤에도 계속 그 자리를 지킵니다. 가장 가치 있는 회사는 항상 가장 시끄러운 미래를 만드는 회사가 아닙니다. 때로는 미래가 작동하기 위해 반드시 필요한 것들을 조용히 소유한 회사입니다.
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